在國務(wù)院國資委監(jiān)管的96家央企中，華潤是一家獨(dú)特的存在。華潤主營業(yè)務(wù)處于充分競爭的民生領(lǐng)域，采取的是多元化的經(jīng)營模式，并不斷開展收購兼并，和持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退。這是普通國企的靈活性難以駕馭的發(fā)展方式，華潤卻實(shí)現(xiàn)了多個(gè)業(yè)務(wù)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，和長期穩(wěn)定發(fā)展，并安然度過了兩次金融危機(jī)。
《國資報(bào)告》記者歷時(shí)數(shù)月，通過采訪華潤集團(tuán)董事長傅育寧及華潤多個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人，梳理華潤的歷史和現(xiàn)實(shí)，探求華潤發(fā)展成績背后的經(jīng)驗(yàn)和規(guī)律。
我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)基因和外部環(huán)境的雙重特殊性，共同造就了華潤的成長。華潤的前身，是1938年黨一手在香港創(chuàng)辦的地下交通站——聯(lián)和行。早期地下工作所需的行事謹(jǐn)慎，后來貿(mào)易工作所需的敏感和快速反應(yīng)，香港成熟的市場經(jīng)濟(jì)所需的競爭意識(shí)......這些獨(dú)特的成長經(jīng)歷和成長環(huán)境，共同塑造了華潤相較普通國企更為敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。恰恰是這些不同的特征，使得華潤的成長故事更加動(dòng)人。
2014年4月23日，香港。57歲的傅育寧離開招商局大廈，乘車沿干諾道一路向東，前往華潤大廈。
招商局集團(tuán)（以下簡稱招商局）總部位于香港中環(huán)干諾道，華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱華潤）總部位于香港灣仔港灣道，相距不到3公里，同為總部在香港的央企，二者時(shí)有互訪。不過，4月23日這一天，傅育寧踏上的并非是普通意義上的行程。
2014年4月17日，中央紀(jì)委監(jiān)察部網(wǎng)站發(fā)布了一則消息：華潤集團(tuán)董事長、黨委書記宋林涉嫌嚴(yán)重違紀(jì)違法，目前正在接受組織調(diào)查。彼時(shí)，傅育寧正在為招商局調(diào)整增長方式而忙碌。在2014年2月的年會(huì)上，他著重強(qiáng)調(diào)了“智慧增長”問題。2010年8月，傅育寧接替秦曉，擔(dān)任招商局集團(tuán)董事長。而從1988年留學(xué)歸國進(jìn)入招商局投資的中國南山開發(fā)集團(tuán)算起，傅育寧已經(jīng)在招商局系統(tǒng)工作了26年。
2014年4月23日，傅育寧迎來了新的職業(yè)生涯。在上級(jí)任命下，他卸任招商局集團(tuán)董事長，接任華潤（集團(tuán)）有限公司董事長。
傅育寧面對(duì)的是一個(gè)復(fù)雜的情況。2014年，先后完成了兩次再造的華潤，已成長為總資產(chǎn)超過8000億元，銷售收入超過4000億元的多元化控股集團(tuán)。同時(shí)，在過去的高速發(fā)展中，特別是收購、兼并及重組過程中，華潤的一些問題也在逐漸累積，如制度上的漏洞，部分并購價(jià)格過高，等等。
“宋林事件”的發(fā)生，就是上述問題的典型反映，這也是華潤歷史上首次因人事地震而產(chǎn)生危機(jī)。“40多萬華潤員工抬不起頭來。”傅育寧說。
如何穩(wěn)住華潤這艘有著76年歷史的大船，并在自己的手中進(jìn)一步發(fā)展？員工在關(guān)注，市場在觀望。
傅育寧交出的答卷是，帶領(lǐng)華潤走出了危機(jī)，并在接下來的5年實(shí)現(xiàn)了持續(xù)增長。
這不是華潤第一次走出危機(jī)。上世紀(jì)80年代，失去貿(mào)易總代地位的華潤，通過培育自營貿(mào)易，向?qū)崢I(yè)化、多元化轉(zhuǎn)型，開辟了新的發(fā)展道路。上世紀(jì)90年代，面對(duì)集團(tuán)多元化、二級(jí)公司也多元化的無序擴(kuò)張局面，華潤通過重組貿(mào)易業(yè)務(wù)，清理投資項(xiàng)目，建立多元化企業(yè)的管理體系，再次走出危機(jī)。
如果我們更細(xì)致地梳理華潤的歷史，會(huì)發(fā)現(xiàn)華潤是一家特色鮮明的企業(yè)：既有普通國企的屬性，又有迥異于普通國企的特征。
主營業(yè)務(wù)處于充分競爭的民生領(lǐng)域，多元化經(jīng)營，不斷開展收購兼并，持續(xù)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)退......這是普通國企的靈活性難以駕馭的發(fā)展模式，華潤卻實(shí)現(xiàn)了多個(gè)業(yè)務(wù)居于行業(yè)領(lǐng)先地位，長期穩(wěn)定增長，并安然度過了兩次金融危機(jī)。
華潤的前身，是1938年中國共產(chǎn)黨一手在香港創(chuàng)辦的地下交通站——聯(lián)和行。早期地下工作所需的行事謹(jǐn)慎，后來貿(mào)易工作所需的敏感和快速反應(yīng)，香港成熟的市場經(jīng)濟(jì)所需的競爭意識(shí)......這些獨(dú)特的成長經(jīng)歷和成長環(huán)境，共同塑造了華潤相較普通國企更為敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。恰恰是這些不同的特征，使得華潤的成長故事更加動(dòng)人。
始終保持反思精神
2014年4月的“宋林事件”，給華潤的發(fā)展蒙上了一層陰影。除宋林之外，華潤還有多位高管被帶走調(diào)查，一時(shí)間人心惶惶，華潤在市場上面臨著重重壓力。
曾在亞洲金融危機(jī)中參與挽救招商局的傅育寧，深知危機(jī)時(shí)期信心的重要性。上任后，他在多個(gè)場合發(fā)表演講，提振士氣，逐漸穩(wěn)住了華潤這艘顛簸的大船。
2014年4月23日，傅育寧在華潤干部大會(huì)上指出，一家優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是因?yàn)樗懿粩嗟貜腻e(cuò)誤中吸取教訓(xùn)而前進(jìn)， 相信華潤有這樣強(qiáng)大的內(nèi)在力量，能經(jīng)過這次教訓(xùn)后重新站起來，重建市場信心、重塑公司形象，鳳凰涅槃后變得更加強(qiáng)大。
2014年6月25日，傅育寧在華潤“七一”主題活動(dòng)上強(qiáng)調(diào)，華潤的企業(yè)之魂，在于正確地把握華潤的價(jià)值追求，解決好為誰而存在、靠什么來發(fā)展、賺怎樣的錢的問題。這樣，華潤之魂才會(huì)在我們心中落地生根，行為上才不會(huì)迷失方向。
在凝聚人心的同時(shí)，傅育寧還帶領(lǐng)華潤對(duì)“宋林事件”進(jìn)行反思。
在傅育寧的領(lǐng)導(dǎo)下，華潤進(jìn)行了全面整頓，包括設(shè)立監(jiān)察部，成立華潤投資預(yù)審委員會(huì)，成立“內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”，完成《華潤集團(tuán)內(nèi)控體系》編制等等。
2014年6月13日，傅育寧在華潤大學(xué)畢業(yè)典禮的講話中強(qiáng)調(diào)，僅有制度和樂于執(zhí)行制度的人還不夠，還要對(duì)違規(guī)行為加以嚴(yán)肅追究。傅育寧表示，今后，華潤要加強(qiáng)對(duì)制度執(zhí)行情況的監(jiān)察，對(duì)違反制度的人嚴(yán)肅追究責(zé)任。在制度面前，包括一把手在內(nèi)的所有人，都不能例外，違反了就要受到處罰，處罰面前人人平等。
2015年，中央巡視組第六巡視組組長趙文波向華潤反饋意見時(shí)指出，華潤總公司原主要負(fù)責(zé)人宋林在任期間弱化虛化淡化黨的作用，長期不設(shè)紀(jì)檢監(jiān)察機(jī)構(gòu)，一些“三重一大”事項(xiàng)未經(jīng)集體決策，選人用人缺乏規(guī)范。
根據(jù)巡視組的意見，傅育寧帶領(lǐng)華潤，進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)黨建工作，包括認(rèn)真組織“三嚴(yán)三實(shí)”專題教育和“兩學(xué)一做”學(xué)習(xí)教育，牢固樹立“四個(gè)意識(shí)”，并將黨建工作納入“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，從組織機(jī)構(gòu)、干部管理、紀(jì)檢監(jiān)察等各方面采取了一系列措施。
通過上述舉措，華潤革除了積弊，完善了公司管理體系，重塑了企業(yè)文化，重新步入了健康發(fā)展的軌道。
事實(shí)上，這種反思精神始終貫穿在華潤的發(fā)展過程中。
華潤的前身，是1938年中國共產(chǎn)黨在香港成立的聯(lián)和行，這是一個(gè)以商號(hào)為掩護(hù)的地下交通站。此后，華潤不斷發(fā)展壯大，成為黨在香港的貿(mào)易據(jù)點(diǎn)。1952年移交國務(wù)院外貿(mào)部管理后，華潤繼續(xù)開展貿(mào)易工作，成為新中國各進(jìn)出口公司在香港的總代理。到了改革開放之初，中國啟動(dòng)外貿(mào)體系改革時(shí)，華潤已經(jīng)在香港歷練了40余年。
早期地下工作所需的行事謹(jǐn)慎，后來貿(mào)易工作所需的敏感和快速反應(yīng)，以及華潤所在地香港成熟的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境——關(guān)稅開放，貿(mào)易頻繁，各國的市場智慧在此交匯競爭，共同匯入了華潤成長的血液，使得華潤在后來的發(fā)展過程中，雖然企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，但始終保持著敏銳、靈活和進(jìn)取的特征，并時(shí)常對(duì)企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行自省和反思。
1995年，時(shí)任華潤集團(tuán)董事長朱友蘭覺察到了粵海公司資不抵債的端倪。她想到，同樣的事情也可能發(fā)生在華潤身上?！笆裁炊几?，什么都干不了。”
在華潤2001年控股企業(yè)經(jīng)理人會(huì)議上，時(shí)任華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧指出，華潤目前投資步伐慢了許多。因?yàn)檫^往的經(jīng)驗(yàn)使華潤很難很大膽地去投資一些新的行業(yè)?！半S意的投資并沒有給我們形成一個(gè)新的、可以運(yùn)作和發(fā)展的行業(yè)基礎(chǔ)。吸取過往經(jīng)驗(yàn)，真正地做專業(yè)化，這是我們堅(jiān)定不移的方向。”
2007年務(wù)虛會(huì)，華潤整理了十家中國企業(yè)失誤的典型例子，包括順馳、普馬超市等，以供反思和借鑒。
時(shí)任華潤集團(tuán)董事長陳新華提出了這樣的問題——華潤如何才能又好又快地發(fā)展？“短期的成功相對(duì)容易，但基業(yè)長青就難了?！标愋氯A給出的答案是，又好又快地發(fā)展的關(guān)鍵是少犯錯(cuò)誤，而少犯錯(cuò)誤的一個(gè)重要方法就是了解別人是怎么犯錯(cuò)誤的，我們?cè)鯓硬拍懿恢貜?fù)犯錯(cuò)。
就是在這樣不斷反思、總結(jié)的過程中，華潤對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的察覺，和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理能力不斷得到增強(qiáng)，華潤也因此穿越了兩次金融危機(jī)。
上世紀(jì)90年代，向?qū)崢I(yè)化轉(zhuǎn)型的華潤，主要根據(jù)的是香港和內(nèi)地的需求，以及與自己的進(jìn)出口業(yè)務(wù)相配合，一度陷入業(yè)務(wù)繁雜，管理困難的局面。這讓時(shí)任華潤集團(tuán)董事長朱友蘭憂心忡忡：“我們除了火葬場沒有，派出所沒有，稅務(wù)局沒有，你說我們什么沒有？”
1995年下半年，華潤調(diào)查發(fā)現(xiàn)，華絲因替人代開信用證，無秩借款，導(dǎo)致欠款3億多港元，平均每個(gè)月需要支付銀行利息117萬港元，資不抵債，面臨破產(chǎn)。
朱友蘭當(dāng)機(jī)立斷，提出華潤要整體進(jìn)行清理整頓。包括清理撤銷“三高一低”的分銷公司，清理退出非主營業(yè)務(wù)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)，撤銷二三級(jí)公司，同類業(yè)務(wù)合并。這也使得在不久之后，索羅斯的金融“大棒”橫掃整個(gè)東南亞時(shí)，華潤得以平穩(wěn)度過危機(jī)。
2006-2007年間，世界金融危機(jī)來臨前夕，華潤抓住有利時(shí)機(jī)，出售非核心業(yè)務(wù)近300億港元，2008年繼續(xù)出售非核心業(yè)務(wù)23億港元。與此同時(shí)，華潤積極探索新的融資渠道，成功地趕在金融海嘯前，完成了150億港元的融資，并將燃?xì)鈽I(yè)務(wù)上市。此外，華潤集團(tuán)總部及各級(jí)企業(yè)在打造資金集中管理平臺(tái)、加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理、壓縮企業(yè)庫存等方面，開展了大量的工作。
通過上述舉措，華潤為度過經(jīng)濟(jì)低潮準(zhǔn)備了較為充裕的資金，業(yè)務(wù)保持了平穩(wěn)發(fā)展，資產(chǎn)安全也得到了保證。
2014年的“宋林事件”，是華潤歷史上首次因人事震動(dòng)而遭遇危機(jī)。不過，得益于傅育寧上任以來采取的有力措施，和以往華潤在穩(wěn)健經(jīng)營和風(fēng)險(xiǎn)防范方面的積淀，華潤再次平穩(wěn)度過了這次危機(jī)。
2014年7月，傅育寧接受媒體采訪時(shí)表示，華潤正在慢慢消化宋林事件的影響，公司并未出現(xiàn)大的變動(dòng)；華潤集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展并未受損，業(yè)績保持穩(wěn)定增長。數(shù)據(jù)顯示，盡管“宋林事件”給華潤帶來了負(fù)面影響，但2014年以來，華潤的資產(chǎn)總額、營業(yè)收入和利潤總額依然保持了同比增長的態(tài)勢。
戰(zhàn)略舉措順應(yīng)時(shí)勢
“宋林事件”發(fā)生的2014年，正值十八屆三中全會(huì)部署的全面深化改革全面鋪開之年，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型推向深入。傅育寧認(rèn)識(shí)到，對(duì)于華潤這樣一個(gè)完全市場化的企業(yè)，正面臨著難得的發(fā)展機(jī)遇和嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如逆水行舟，不進(jìn)則退。華潤也由此再次走到了戰(zhàn)略調(diào)整的關(guān)口。
在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，需要華潤積極轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長。不過，作為多元化企業(yè)的華潤，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的發(fā)展階段、面臨的主要問題都有所不同，難以完全劃一。
2014年11月6日，在華潤大學(xué)“華潤之道”六期畢業(yè)典禮上，傅育寧首次闡述了“做實(shí)、做強(qiáng)、做大、做好、做長”的發(fā)展理念（簡稱5M理念）。對(duì)各業(yè)務(wù)單元在提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率和效益方面發(fā)揮了有針對(duì)性的指導(dǎo)作用，適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下多元化企業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展。
到了2016年，華潤開始執(zhí)行“十三五”規(guī)劃時(shí)，轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和方法進(jìn)一步明確，提出了“跑贏大市、轉(zhuǎn)型升級(jí)”的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以實(shí)業(yè)發(fā)展和資本運(yùn)營為“雙擎”，以互聯(lián)網(wǎng)和國際化為“兩翼”的“雙擎兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略模式，以及“立足香港，依靠內(nèi)地，面向世界”的區(qū)域選擇。
2016年2月，傅育寧在華潤集團(tuán)經(jīng)理人工作會(huì)議暨“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃研討會(huì)上，系統(tǒng)闡述了自己對(duì)華潤過去發(fā)展方式的反思，和未來發(fā)展方式的思考。
傅育寧表示，華潤過去的發(fā)展，將重心放在了“做大”上面，在“做實(shí)”“做強(qiáng)”“做好”上面著力不夠，存在著大而不強(qiáng)、大而不實(shí)的問題。未來要實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，必須要補(bǔ)齊短板，在這個(gè)過程中，企業(yè)的發(fā)展模式、增長方式、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域布局、管控手段、思路方法，都需要滿足轉(zhuǎn)型的需要，積極主動(dòng)地調(diào)整、變革。
在新的發(fā)展理念指導(dǎo)下，華潤由過去的高速增長轉(zhuǎn)為質(zhì)量與效益的增長，并在接下來5年經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜的情況下，保持了企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。
與時(shí)俱進(jìn)制定戰(zhàn)略，使企業(yè)順應(yīng)時(shí)代發(fā)展，是很多企業(yè)都在做的事情。華潤的優(yōu)勢在于，華潤提出的一系列戰(zhàn)略舉措，大都把握住了時(shí)勢，并對(duì)華潤后來的發(fā)展產(chǎn)生了關(guān)鍵作用。
對(duì)此傅育寧指出，香港是市場經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，總部在香港的華潤，得市場機(jī)制風(fēng)氣之先?！跋愀垲I(lǐng)先于內(nèi)地的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，和市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成熟度，對(duì)于華潤拓展業(yè)務(wù)，制定發(fā)展策略，影響很深。華潤的管理團(tuán)隊(duì)所確定的策略，運(yùn)行過程中的眼界、境界都高于內(nèi)地?！?
上世紀(jì)80年代初，失去貿(mào)易總代地位的華潤開始自主思考戰(zhàn)略發(fā)展問題。從“無限公司”到“有限公司”，是華潤的一次重要戰(zhàn)略選擇。
華潤自1938年在香港創(chuàng)立以來，一直是以私人名義注冊(cè)的“無限公司”。隨著華潤各項(xiàng)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，和下屬機(jī)構(gòu)的不斷增多，“無限公司”的性質(zhì)已經(jīng)無法適應(yīng)公司的運(yùn)行，比如無限公司破產(chǎn)，債務(wù)需負(fù)無限責(zé)任，無限公司股東可以轉(zhuǎn)移財(cái)產(chǎn)，一般客戶不敢輕易與之發(fā)生大的業(yè)務(wù)往來，無限公司合伙人都是個(gè)人，輪換頻繁，簽署合同等重要文件股東很難齊全，等等。
改革開放以后，華潤就一直在討論有限公司的問題，并形成了體制改革方案，上報(bào)外貿(mào)部。
1982年1月，外貿(mào)部同意華潤公司改為有限公司，成立董事會(huì)。在香港辦理注冊(cè)的同時(shí)，華潤公司又就集團(tuán)公司成立后的經(jīng)營模式進(jìn)行了討論，完成了《關(guān)于華潤（集團(tuán)）有限公司進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的請(qǐng)示報(bào)告》。
在這份請(qǐng)示報(bào)告中，華潤以市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)律為前提，提出了許多新的設(shè)想，包括開展自營貿(mào)易、投資經(jīng)營設(shè)施、興辦貨源基地、建立自屬干部隊(duì)伍、開展薪酬激勵(lì)，等等。
當(dāng)時(shí)，內(nèi)地的國有企業(yè)改革剛剛拉開帷幕，正在嘗試放權(quán)讓利、擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，華潤則領(lǐng)先一步，進(jìn)入了自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、市場化運(yùn)營階段，通過改革，華潤積累了資金，積蓄了實(shí)力。
利用香港資本市場籌集資金，通過孵化注資，支持實(shí)業(yè)發(fā)展，是華潤集團(tuán)成立后提出的一項(xiàng)重要戰(zhàn)略舉措，并對(duì)華潤未來的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。
1986年，香港證券交易額從1969年的25.46億港元攀升至1231.28億港元。1986年4月2日，香港證券市場結(jié)束了“四會(huì)時(shí)代”，合并后的香港聯(lián)合交易所成為香港唯一的證券交易所，采用電腦輔助交易系統(tǒng)進(jìn)行買賣，提高了交易透明度，降低了監(jiān)管難度，從而進(jìn)一步推動(dòng)了香港金融體系的發(fā)展。1986年9月22日，聯(lián)交所成為國際證券交易所聯(lián)合會(huì)的正式成員，至此，“紐倫港”雛形初現(xiàn)。
就在這一年，華潤開始買入一家早在1973年就在香港上市、主營紡織品貿(mào)易和物業(yè)租賃的小企業(yè)——永達(dá)利股份。1988年，華潤召開董事會(huì)，提出創(chuàng)造條件從參股的上市公司拿出一個(gè)公司上市集資的設(shè)想。1989年5月，華潤將永達(dá)利移交企業(yè)發(fā)展部，并安排企業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)人寧高寧加入永達(dá)利董事局，負(fù)責(zé)該公司的發(fā)展和管理。1992年9月，華潤增資至51%，將永達(dá)利股份更名為“華潤創(chuàng)業(yè)”，成為華潤系第一家上市公司。
隨后，在寧高寧帶領(lǐng)下，華潤創(chuàng)業(yè)開展了一系列配股、擴(kuò)股、發(fā)行可轉(zhuǎn)換債券、銀行融資等方式籌集資金，收購華潤名下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，先后將物業(yè)、倉儲(chǔ)、貨柜碼頭、油庫等資產(chǎn)注入華潤創(chuàng)業(yè)。
1992年，鄧小平視察南方，并發(fā)表重要講話。同年10月召開的黨的十四大，明確了建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的改革目標(biāo)。如何將香港發(fā)達(dá)的資本市場，與具有增長潛力的內(nèi)地市場相結(jié)合，是許多企業(yè)開始思考的問題。華潤創(chuàng)業(yè)承載了通過資本工具轉(zhuǎn)型實(shí)業(yè)，迅速做大做強(qiáng)國資的使命，先后孵化并最終獨(dú)立運(yùn)營了華潤置地、華潤水泥、華潤燃?xì)獾燃瘓F(tuán)子公司。1997年，華潤創(chuàng)業(yè)被列入香港恒生指數(shù)成分股，一度被稱為“小華潤”。
此后華潤在內(nèi)地的快速擴(kuò)張中，與香港資本市場的連接，以及華潤在資本運(yùn)作方面積累的經(jīng)驗(yàn)，都為華潤的并購整合提供了源源不斷的動(dòng)力。自1992年起，華潤累計(jì)從香港資本市場募集資金870億港元，向上市公司注資項(xiàng)目累計(jì)28次，金額達(dá)1020億港元。
區(qū)域戰(zhàn)略的調(diào)整，也反映了華潤的戰(zhàn)略眼光，和面對(duì)市場變化時(shí)的快速反應(yīng)能力。
第一次區(qū)域戰(zhàn)略調(diào)整發(fā)生在新世紀(jì)之初。上世紀(jì)80年代，華潤集團(tuán)提出的戰(zhàn)略是“立足香港，背靠內(nèi)地，面向世界”。2001年，華潤總資產(chǎn)達(dá)到了581億元，80%多的業(yè)務(wù)在香港。但由于香港市場空間有限，華潤開始面臨業(yè)務(wù)增長緩慢，股價(jià)低迷的局面。而在當(dāng)時(shí)，世界500強(qiáng)中已有300多家企業(yè)進(jìn)軍內(nèi)地。香港則將在4年后失去它“全球最繁忙集裝箱港口”的地位，被新加坡和快速崛起的上海甩在身后。
2001年，隨著中國加入WTO，一個(gè)對(duì)外開放的新階段到來了，也為香港和華潤提供了前所未有的戰(zhàn)略縱深。華潤敏銳地嗅到了內(nèi)地廣闊市場蘊(yùn)藏的無限商機(jī)，在時(shí)任華潤集團(tuán)董事長陳新華等領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，華潤將“立足香港，背靠內(nèi)地，面向世界”的布局調(diào)整為“立足香港，面向內(nèi)地，走向世界”。從“背靠內(nèi)地”到“面向內(nèi)地”，華潤迅速轉(zhuǎn)身，開啟了大規(guī)模投資內(nèi)地市場的時(shí)代。新世紀(jì)以來，華潤投資數(shù)千億元，圍繞零售、電力、燃?xì)?、金融、水泥、醫(yī)藥等業(yè)務(wù)，通過并購重組、產(chǎn)業(yè)培育、改造國企、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、打造差異化生意模式，成功打造了一批具有行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的主營業(yè)務(wù)。
第二次區(qū)域戰(zhàn)略調(diào)整，發(fā)生在2016年。上世紀(jì)80年代中期，華潤曾經(jīng)在美洲、歐洲、中東、澳洲、非洲等海外地區(qū)，從事進(jìn)出口、資源開采、電子制造、地產(chǎn)發(fā)展等業(yè)務(wù)。但由于當(dāng)時(shí)國家綜合實(shí)力有限，以及華潤缺乏產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，自身能力不夠，這些海外業(yè)務(wù)并不成功，最終不得已全部退出。
2016年，在國家提出“一帶一路”倡議后，在“十三五”規(guī)劃指引下，華潤開啟了走向海外的新征程。這一次，華潤收獲滿滿。2016年，華潤制定了以食品、能源、地產(chǎn)、健康等行業(yè)為突破口的海外項(xiàng)目拓展計(jì)劃，此后，成功競標(biāo)澳大利亞最大的私營放療服務(wù)商約60%的股權(quán)，為集團(tuán)布局大健康產(chǎn)業(yè)，引入行業(yè)先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造了良好基礎(chǔ)。
華潤再次國際化的成績單還包括，2017年獲取了英國Dudgeon離岸風(fēng)電場資產(chǎn)，完成了與全球最大的橄欖油出口公司Sovena的合資，完成了太平洋咖啡對(duì)阿露瑪咖啡公司的股權(quán)收購，等等。
“國際化是華潤未來發(fā)展的必由之路，我們會(huì)充分利用兩個(gè)市場、兩種資源，加速‘好產(chǎn)品、好渠道’策略的實(shí)施，讓中國好產(chǎn)品走向世界，讓世界好產(chǎn)品走進(jìn)中國。充分借助香港作為中國內(nèi)地與世界之間‘超級(jí)聯(lián)系人’的地位，為響應(yīng)國家‘一帶一路’的倡議作出華潤應(yīng)有的貢獻(xiàn)。”傅育寧說。
管理體系在穩(wěn)定中升級(jí)
上世紀(jì)80年代，華潤由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)化轉(zhuǎn)型時(shí)，進(jìn)出口商品的多元化，決定了華潤在實(shí)業(yè)起步時(shí)的多元化。到90年代末期，華潤的實(shí)業(yè)化轉(zhuǎn)型雖然取得了一定的成果，但也出現(xiàn)了亟待解決的問題，如投資地域盲目分散，行業(yè)選擇較為隨意，對(duì)業(yè)務(wù)組合缺乏定期檢討和動(dòng)態(tài)調(diào)整，許多投資項(xiàng)目出現(xiàn)虧損，等等。
2001年以后，華潤通過連續(xù)9次高層培訓(xùn)，明確了有限多元，專注于民生領(lǐng)域的方向，和“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的管控模式。
傅育寧對(duì)華潤的這套管控模式十分欣賞。擔(dān)任招商局領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他還曾帶隊(duì)與華潤就此進(jìn)行過交流。
傅育寧介紹說，在這一管控模式下，華潤選擇有專業(yè)能力的人員組成團(tuán)隊(duì)，并選定領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)。一旦選定了方向，有了專業(yè)團(tuán)隊(duì)之后，具體發(fā)展目標(biāo)的選擇，比如收購誰，怎么收購，什么時(shí)候收購，全部交給專業(yè)團(tuán)隊(duì)。集團(tuán)只批他們的三年戰(zhàn)略規(guī)劃，和每一年的商業(yè)計(jì)劃。
探索過程中，華潤還結(jié)合自身特點(diǎn)，提出了適應(yīng)集團(tuán)多元化發(fā)展的管理體系，如聚焦戰(zhàn)略運(yùn)行和建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的“6S管理體系”，以資本結(jié)構(gòu)、現(xiàn)金創(chuàng)造、現(xiàn)金管理、資金籌集及資產(chǎn)配置為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系（簡稱5C體系）。
傅育寧介紹說，在6S管理體系下，戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)業(yè)選擇、資源配置和培養(yǎng)核心能力的指針和導(dǎo)向。企業(yè)經(jīng)營發(fā)展得好與不好，則主要看其是否按照已經(jīng)確定的戰(zhàn)略方向和里程碑成長，并通過與同行企業(yè)和競爭對(duì)手對(duì)標(biāo)來評(píng)價(jià)。5C管理體系則要求企業(yè)投入的資源，如資本金，和動(dòng)用集團(tuán)資源的貸款等，必須高于社會(huì)資金成本，從而引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。
“因?yàn)檫@是一個(gè)年復(fù)一年的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)過程，行業(yè)和競爭對(duì)手也在發(fā)展，所以會(huì)給被評(píng)價(jià)的企業(yè)植入持續(xù)的危機(jī)感，推動(dòng)企業(yè)不斷進(jìn)步。”傅育寧說。
值得注意的是，十幾年來，雖然華潤歷經(jīng)了數(shù)任負(fù)責(zé)人的更迭，但華潤的這套管控模式和管理體系，卻具有長期的穩(wěn)定性，只是在發(fā)展中不斷地完善。這既說明了這套管控模式和管理體系的價(jià)值，也體現(xiàn)了華潤對(duì)市場規(guī)律的尊重。
6S管理體系是時(shí)任華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧在1999年提出的，2003年，華潤又引入了與戰(zhàn)略管理密切結(jié)合的管理工具——平衡記分卡（BSC）來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略系統(tǒng)的不足。2008年爆發(fā)金融海嘯，2009年爆發(fā)主權(quán)債務(wù)危機(jī)，2009年底，在價(jià)值創(chuàng)造型總部定位的基礎(chǔ)上，華潤又確定了財(cái)務(wù)的5C管理體系。
傅育寧上任后，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，對(duì)既有的管控模式和管理體系做了進(jìn)一步完善，比如，在業(yè)績考核方面實(shí)行“雙對(duì)標(biāo)”，即選擇行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀公司，比業(yè)績，也比薪酬，使得對(duì)標(biāo)工作更加規(guī)范。同時(shí)，華潤的薪酬定位比業(yè)績對(duì)標(biāo)定位低5至20個(gè)分位，即“國企折扣”，以體現(xiàn)國企的身份及國家對(duì)企業(yè)的支持。在十三五戰(zhàn)略中，華潤并未設(shè)置量化指標(biāo)，只是提出了跑贏大市、超越標(biāo)桿企業(yè)、實(shí)現(xiàn)均好的目標(biāo)，體現(xiàn)了從增長型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)型的導(dǎo)向。
再如，傅育寧提出了5M發(fā)展理念，對(duì)各業(yè)務(wù)單元在提升產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，提高效率和效益方面發(fā)揮了有針對(duì)性的指導(dǎo)作用，適應(yīng)了經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下多元化企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。
華潤的管控模式和管理體系，對(duì)于華潤的長期穩(wěn)定發(fā)展，起到了重要作用，使得企業(yè)得以因需而變，因勢而變。
華潤置地有限公司董事會(huì)主席唐勇對(duì)此感受頗深。通過三年商業(yè)計(jì)劃和每年的商業(yè)合同，華潤置地與華潤集團(tuán)在戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的方向上達(dá)成一致。而在業(yè)務(wù)的執(zhí)行端，華潤集團(tuán)則充分授權(quán)?！凹瘓F(tuán)管的主要是負(fù)債比例，重大投資，高管人員的任命，和管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方案，剩下的全部都授權(quán)了?！碧朴抡f。
這使得華潤置地?fù)碛辛溯^高的決策效率，以應(yīng)對(duì)競爭激烈的房地產(chǎn)市場。“比如買地，我們今天開會(huì)決定，明天就舉牌了。我們一年開會(huì)大概要決定一千多個(gè)項(xiàng)目?！碧朴抡f。
在華潤電力控股有限公司的發(fā)展過程中，集團(tuán)多元化、利潤中心多元化的管控模式，也得到了充分的發(fā)揮和展示。“對(duì)于華潤電力的專業(yè)化決策，集團(tuán)不會(huì)去干涉。包括我們團(tuán)隊(duì)的一些核心成員，都是我們自己決定，報(bào)集團(tuán)審批同意即可，而不是由集團(tuán)直接指定的?！比A潤電力控股有限公司總裁胡敏說。
采訪過程中，胡敏向《國資報(bào)告》記者展示了華潤電力的年度商業(yè)計(jì)劃。厚厚的一本材料，包含了華潤電力對(duì)過去一年業(yè)務(wù)的檢討，對(duì)市場形勢變化的分析，和下一年工作的目標(biāo)和任務(wù)等，數(shù)據(jù)詳實(shí)，分析充分。
華潤集團(tuán)對(duì)于年度商業(yè)計(jì)劃的管理也頗為靈活。集團(tuán)起到的是監(jiān)控的作用，只要不偏離戰(zhàn)略，集團(tuán)就不會(huì)干預(yù)。如果發(fā)現(xiàn)企業(yè)偏離了戰(zhàn)略，或是市場形勢發(fā)生了變化，集團(tuán)就會(huì)及時(shí)提醒，或是直接踩剎車?！安还苷Ｇ闆r，只管特殊情況。”胡敏說。
在華潤醫(yī)療控股有限公司業(yè)務(wù)形態(tài)的拓展上，華潤亦充分尊重和支持華潤醫(yī)療的發(fā)展規(guī)劃和內(nèi)地的市場特點(diǎn)?！氨热缥覀円獦?gòu)建很多醫(yī)生公司，要并購一些新的醫(yī)療項(xiàng)目，在這些發(fā)展的方向上，集團(tuán)都充分尊重上市公司自己的決策和依據(jù)。”華潤醫(yī)療控股有限公司總裁成立兵說，“這也成為重組華潤醫(yī)療后能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展一大保障?！?
業(yè)務(wù)組合持續(xù)優(yōu)化
通過6S、5C管理體系，華潤不斷審視自身的業(yè)務(wù)組合，與同行業(yè)的先進(jìn)企業(yè)對(duì)標(biāo)，并在必要的時(shí)候采取措施。因此，華潤的業(yè)務(wù)組合呈現(xiàn)出不斷變動(dòng)，持續(xù)優(yōu)化的狀態(tài)。
比如，2005年華潤將玉米深加工業(yè)務(wù)出售給中糧，2005年將香港移動(dòng)通信業(yè)務(wù)出售給中國移動(dòng)，2007年將當(dāng)時(shí)占集團(tuán)三分之一營業(yè)額的石化業(yè)務(wù)出售給中石化，2009年向思捷環(huán)球出售華潤思捷。同時(shí)，在準(zhǔn)確判斷國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢的基礎(chǔ)上，果斷投入電力、地產(chǎn)、燃?xì)?、啤酒等需要資金高速擴(kuò)張的行業(yè)，使得行業(yè)組合不斷得以優(yōu)化。
傅育寧上任后，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，繼續(xù)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行審視，并將華潤的資本運(yùn)作和業(yè)務(wù)組合優(yōu)化推向了新的高度。
重組華潤創(chuàng)業(yè)提升啤酒價(jià)值，是傅育寧上任后組織的一場精彩的資本運(yùn)營戰(zhàn)役。
中國內(nèi)地市場電子商務(wù)的興起，和消費(fèi)行業(yè)競爭的加劇，對(duì)傳統(tǒng)大賣場模式造成極大的沖擊。華潤旗下的上市公司華潤創(chuàng)業(yè)，資產(chǎn)組合中賣場比例不低，自然受到了一定程度的影響。
自2010年起，華潤創(chuàng)業(yè)年度凈利潤出現(xiàn)大幅下滑的趨勢，零售、食品等盈利能力下降。2014年，華潤創(chuàng)業(yè)與英國最大零售商Tesco PLC成立合資公司，在中國大力發(fā)展多種類零售業(yè)務(wù)，但資本市場并不看好，從宣布收購至重組停牌時(shí)，股價(jià)下跌40.9%，大幅跑輸同期恒生指數(shù)。2014年4月傅育寧上任時(shí)，華潤創(chuàng)業(yè)的市值已經(jīng)從2013年的600多億港元，跌至不足400億港元。
傅育寧經(jīng)過調(diào)研和分析，提出了自己的思考和判斷——全球的啤酒上市公司估值都比較高，華潤啤酒雖然在市場上長期處于領(lǐng)先位置，但只是華潤創(chuàng)業(yè)的板塊之一，且受其他板塊影響，價(jià)值不能得到充分體現(xiàn)。
在上述背景下，華潤決定，華潤創(chuàng)業(yè)出售非啤酒業(yè)務(wù)，將上市公司主體內(nèi)只保留啤酒。2015年10月16日，華潤創(chuàng)業(yè)正式更名為華潤啤酒。
就在重組即將結(jié)束之時(shí)，全球啤酒市場出現(xiàn)了一個(gè)重大并購機(jī)遇——2015年9月，全球啤酒行業(yè)龍頭百威英博收購SABMiller，SABMiller持有華潤雪花啤酒49%股份，為第二大股東。
此項(xiàng)收購若要完成，需要接受中國商務(wù)部的反壟斷調(diào)查。此前，英博與AB合并為百威英博時(shí)，就因?yàn)樯婕皦艛嗪驮谥袊【菩袠I(yè)的影響太大的問題，AB公司持有的青島啤酒股權(quán)不得不剝離。因此，若要完成收購，百威英博也不得不剝離SABMiller持有的華潤雪花啤酒的股份。
2016年3月，華潤啤酒以16億美元（約合124.4億港元），收購了SABMiller所持有的49%的股份。
“當(dāng)時(shí)華潤啤酒已經(jīng)是獨(dú)立上市公司，市值四百多億港元，如果正常買的話，49%的股份，200多億港元能談下來就不錯(cuò)了。但華潤啤酒把握住了百威英博急于想賣的機(jī)會(huì)，一筆收購，就相當(dāng)于賺了100億港元?！?華潤雪花啤酒（中國）有限公司總經(jīng)理侯孝海對(duì)《國資報(bào)告》記者說。
2017年開始，華潤啤酒管理團(tuán)隊(duì)制定了新的戰(zhàn)略，加速向高端市場邁進(jìn)，并在全球物色合作伙伴，最終與喜力達(dá)成合作意向。
2018年8月，華潤啤酒發(fā)布公告稱，將以243.5億港元對(duì)價(jià)向喜力配售新股，占擴(kuò)股后總股本的40%。喜力則向華潤啤酒轉(zhuǎn)讓中國區(qū)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，并將喜力在中國的獨(dú)家商標(biāo)使用權(quán)授予華潤啤酒。另外，華潤集團(tuán)旗下的華潤創(chuàng)業(yè)斥資4.64億歐元，收購喜力集團(tuán)0.9%的股權(quán)。
頗有戲劇性的是，2016年末，華潤啤酒的市值近500億港元，而此時(shí)，由于成為了啤酒類的獨(dú)立上市公司，及2017年以來在新戰(zhàn)略引領(lǐng)下的快速發(fā)展，華潤啤酒的市值迅速增長，已經(jīng)突破千億港元。
侯孝海興致勃勃地給記者算了一筆賬：“2016年華潤花了100多億港元，收購了SABMiller所持有的49%的股份。賺了一百億，擴(kuò)股后，相當(dāng)于把這100多億港元打了個(gè)七折，然后賣了240多億港元，又賺了一百多億港元。華潤前后簽了兩個(gè)協(xié)議，就賺了200多億港元?！?
除了在一系列的并購交易中把握時(shí)機(jī)，獲取收益，重組華潤啤酒更大的成就，是成就了一個(gè)市值千億港元的公司。2014年末，華潤創(chuàng)業(yè)的市值不足400億港元，且啤酒業(yè)務(wù)只是其中的板塊之一。今天，獨(dú)立上市的華潤啤酒，市值已達(dá)1400億港元。
傅育寧上任后，像這樣的典型案例還有很多。比如，在醫(yī)改政策逐步落地，監(jiān)管力度日益趨嚴(yán)，不確定性因素增加的情況下，在傅育寧指導(dǎo)下，華潤醫(yī)藥在2016年提前上市，融資規(guī)模達(dá)150.6億港元，創(chuàng)造了港股資本市場第二大中資醫(yī)藥IPO、全球第十大醫(yī)藥IPO的紀(jì)錄。
再如，2016年，為解決華潤在醫(yī)療領(lǐng)域構(gòu)建核心競爭力的問題，在傅育寧部署下，華潤醫(yī)療與民營醫(yī)療集團(tuán)鳳凰醫(yī)療重組，以11億元的國有資本撬動(dòng)約88億元社會(huì)資本，創(chuàng)造了一個(gè)央企混改的成功案例，并進(jìn)一步拓展了華潤在健康產(chǎn)業(yè)的布局。
傅育寧上任以來，還不斷加大華潤在創(chuàng)新方面的業(yè)務(wù)比重，以適應(yīng)新一輪科技革命帶來的市場競爭環(huán)境的變化。
紡織行業(yè)是我國傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)，也是華潤發(fā)展史里一座重要的里程碑。不過，隨著時(shí)代的變遷，華潤紡織已經(jīng)難以在中國產(chǎn)業(yè)升級(jí)的大趨勢下持續(xù)。2017年，經(jīng)過華潤的確認(rèn)和支持，在長期調(diào)研和準(zhǔn)備后，華潤紡織成立了華潤環(huán)保水務(wù)有限公司，立足山東、京津冀、長江經(jīng)濟(jì)帶和粵港澳大灣區(qū)，開始嘗試轉(zhuǎn)型發(fā)展，并確立了以污泥處置、污水處理、中水回用為核心業(yè)務(wù)，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面轉(zhuǎn)型。
2014年5月29日，傅育寧在與華潤微電子管理團(tuán)隊(duì)座談時(shí)指出，中國正處于工業(yè)化向信息化轉(zhuǎn)型的階段，微電子市場潛力極大。此后，華潤大力推動(dòng)華潤微電子列為主營業(yè)務(wù)，并獲得國資委批準(zhǔn)。2017年，華潤微電子成功并購中航集團(tuán)重慶中航微電子公司，企業(yè)進(jìn)入持續(xù)盈利的良性發(fā)展階段。
華潤化工的聚酯瓶片產(chǎn)能160萬噸，產(chǎn)能規(guī)模位居中國第一，世界第三。2018年7月，華潤批準(zhǔn)華潤化學(xué)材料向聚酯、尼龍、復(fù)合材料及高端材料發(fā)展的戰(zhàn)略方向，并提出，此后將在組織、制度、人才建設(shè)、重點(diǎn)科技項(xiàng)目及對(duì)外技術(shù)合作等方面開展系統(tǒng)工作，爭取IPO上市。
更多的創(chuàng)新種子還在萌芽中。2016年，承襲漢威資本的發(fā)展，定位為產(chǎn)業(yè)基金管理公司的華潤資本，從華潤的金控平臺(tái)中獨(dú)立出來，正式擔(dān)負(fù)起連通華潤產(chǎn)業(yè)平臺(tái)與金控平臺(tái)的職責(zé)。
華潤資本成立的主要目的，是通過產(chǎn)業(yè)基金的方式，在激勵(lì)機(jī)制、容錯(cuò)機(jī)制、決策效率方面作出新的探索，發(fā)揮華潤強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)管理優(yōu)勢，不斷培育新的業(yè)務(wù)，支持華潤未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展?！皬?016年成立至今，華潤資本管理的產(chǎn)業(yè)基金規(guī)模，從95億元增長到近千億元?！比A潤資本管理有限公司常務(wù)副總經(jīng)理秦鋒介紹說。
“華潤的基業(yè)長青取決于集團(tuán)能否在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，洞察生意的本質(zhì)、遵從市場的規(guī)律、持續(xù)不斷地變革轉(zhuǎn)型，提升集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。”傅育寧說。
邁向新征程
過去5年來，全球經(jīng)濟(jì)格局深刻變化，中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型推向深入，給央企國企的發(fā)展帶來了較大挑戰(zhàn)。2015年，央企整體利潤出現(xiàn)了負(fù)增長，為-6.9%。2016年雖然遏制住了持續(xù)下滑的趨勢，但利潤增長也只有0.5%。
另外，受國際大宗商品價(jià)格波動(dòng)，和結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩影響，部分央企陷入了增速放緩，甚至是虧損的境地，并與其他央企兼并重組，如國機(jī)集團(tuán)重組二重，招商局重組中國外運(yùn)長航，等等。
傅育寧等華潤新一屆黨委自2014年4月上任以來，在復(fù)雜的形勢下，大力肅清“宋林事件”的流毒，重塑組織，穩(wěn)定人心，在極短的時(shí)間內(nèi)恢復(fù)了員工的士氣，并使各項(xiàng)業(yè)務(wù)重新步入健康發(fā)展的軌道，各主要業(yè)務(wù)均取得了較好的成績，向黨和國家交出了一份合格的成績單。
除了2014年因受“宋林事件”影響之外，華潤的央企業(yè)績考核連續(xù)獲評(píng)A級(jí)。在國資委2013-2015年、2016-2018年的任期經(jīng)營業(yè)績考核中，華潤也均獲評(píng)優(yōu)秀企業(yè)。華潤在《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名從2013年的第187位躍升至2018年的第86位。2019年，華潤以營業(yè)額919.9億美元名列第80位，再創(chuàng)歷史佳績。
2018年末，華潤集團(tuán)總資產(chǎn)達(dá)到14394億元，比2013年增長70%；營業(yè)額6085億元，比2013年增長50%；實(shí)現(xiàn)利潤總額661億元，較2013年增長82.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤451億元，較2013年增長68.9%。華潤旗下7家香港上市公司的總市值達(dá)到6297億港元，為2013年末5家上市公司市值的157%，市場影響力顯著提升。
改革開放以來，華潤以先行者的姿態(tài)，從人才培養(yǎng)、制度創(chuàng)新、商業(yè)模式、管理理念等多方面對(duì)國企改革進(jìn)行了探索，自身也獲得了健康穩(wěn)定的發(fā)展。高盛在2017年的一篇報(bào)告中評(píng)價(jià)說，華潤集團(tuán)的業(yè)績表現(xiàn)證明了國有企業(yè)可以通過市場化運(yùn)作取得商業(yè)成功，國企身份和企業(yè)家精神的良好結(jié)合，是華潤業(yè)績超越同行的一個(gè)重要因素。
華潤醫(yī)藥制藥業(yè)務(wù)
今天的華潤，已經(jīng)發(fā)展成為香港與內(nèi)地具有較強(qiáng)實(shí)力、與大眾生活息息相關(guān)、主要業(yè)務(wù)處于充分競爭領(lǐng)域的多元化企業(yè)集團(tuán)，多個(gè)業(yè)務(wù)已經(jīng)建立行業(yè)領(lǐng)先地位。目前，華潤旗下的啤酒、燃?xì)?、商業(yè)地產(chǎn)和醫(yī)療等業(yè)務(wù)的經(jīng)營規(guī)模居全國第一，萬家、怡寶瓶裝純凈水的市場份額居全國第二，華潤醫(yī)藥分銷規(guī)模居全國第三。華潤電力的盈利水平、運(yùn)營效率和環(huán)保水平等重要指標(biāo)居行業(yè)前列，華潤水泥的盈利能力全行業(yè)領(lǐng)先。雪花啤酒、怡寶水、萬家Ole和蘇果超市、萬象城、999、雙鶴、東阿阿膠等著名品牌享譽(yù)全國。
在傅育寧的帶領(lǐng)下，華潤正邁向新的征程。2018年12月，華潤被確定為國有資本投資公司的試點(diǎn)。國資委相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)指出，希望華潤以此為契機(jī)，積極調(diào)整組織架構(gòu)，優(yōu)化運(yùn)營模式，完善經(jīng)營機(jī)制，創(chuàng)新商業(yè)模式和業(yè)態(tài)，持之以恒將改革不斷引向深入，更好地釋放高質(zhì)量發(fā)展的動(dòng)力和活力，立足香港，放眼世界，在開放合作中提升資源配置效率和國際化經(jīng)營水平。
傅育寧表示，通過向國有資本投資公司的轉(zhuǎn)型，華潤要成為“國計(jì)民生”的龍頭企業(yè)和戰(zhàn)略性前瞻產(chǎn)業(yè)的探索者，和受大眾信賴和喜愛的具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
2019年2月18日，《粵港澳大灣區(qū)發(fā)展規(guī)劃綱要》正式印發(fā)。2018年2月20日，華潤正式公布了《華潤參與粵港澳大灣區(qū)建設(shè)白皮書》，定下了“引領(lǐng)未來美好生活方式、搭建兩地融合渠道和培育高新科技產(chǎn)業(yè)”三項(xiàng)大灣區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略,并提出，華潤將在聚焦自身優(yōu)勢，圍繞引領(lǐng)未來美好生活方式、建立香港—內(nèi)地融合生態(tài)圈、聚焦高新科技產(chǎn)業(yè)三個(gè)主要方向?qū)崿F(xiàn)突破。
從1938年在香港中環(huán)一間不起眼的閣樓建立聯(lián)和行——華潤的前身，到今天成為資產(chǎn)過萬億、在香港擁有7家上市公司的多元化企業(yè)集團(tuán)，華潤歷經(jīng)了81年的歷史風(fēng)雨，穿越了多次時(shí)代變遷和經(jīng)濟(jì)周期，卻始終保持著敏銳、靈活、進(jìn)取的特征。
香江水不舍晝夜，奔騰向前。在“新時(shí)代”的號(hào)角下，華潤也將向著“世界一流企業(yè)”繼續(xù)邁進(jìn)，并在國企改革和商業(yè)演進(jìn)方面，做出更多新的探索。（策劃 閆永 郭大鵬 執(zhí)行 原詩萌）
華潤管理之道
6S管理體系
6S是戰(zhàn)略規(guī)劃體系、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系、內(nèi)部審計(jì)體系、經(jīng)理人考評(píng)體系、管理報(bào)告體系和商業(yè)計(jì)劃體系等6個(gè)System的簡稱，是華潤從自身特點(diǎn)出發(fā)探索的多元化控股企業(yè)管理模式，是華潤的核心管理體系。6S使華潤集團(tuán)多元化企業(yè)管理模式更科學(xué)有序，整體管理架構(gòu)變得更加扁平，管理層可以及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，有力地促進(jìn)了總部戰(zhàn)略管理能力的提升和戰(zhàn)略導(dǎo)向型組織的形成。
5C價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系
5C體系是以資本、資金、資產(chǎn)管理為主線，以資本結(jié)構(gòu)（Capital Structure）、現(xiàn)金創(chuàng)造（Cash Generation）、現(xiàn)金管理（Cash Management）、資金籌集（Capital Raising）和資產(chǎn)配置（Capital Allocation）為核心的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理體系。5C體系內(nèi)在的邏輯循環(huán)：公司在價(jià)值創(chuàng)造過程中，首先考慮資本來源、資本成本和結(jié)構(gòu)比例，設(shè)定公司資本結(jié)構(gòu)；通過經(jīng)營活動(dòng)將資本轉(zhuǎn)化為有競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金創(chuàng)造，獲得持續(xù)增長所需的內(nèi)部資金來源；通過付息、派息、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)與資金集中等進(jìn)行現(xiàn)金管理；通過與資產(chǎn)結(jié)構(gòu)相適配的資金籌集安排，獲得持續(xù)增長所需外部資金來源，并通過資產(chǎn)配置活動(dòng)動(dòng)態(tài)調(diào)整資產(chǎn)組合以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值持續(xù)增長，從而形成價(jià)值創(chuàng)造的完整循環(huán)。