深圳市特發(fā)集團有限公司（下稱深圳特發(fā)）成立于1981年，是深圳市最早的國有大型綜合性企業(yè)集團。目前，深圳特發(fā)涉足信息通信、休閑旅游、珠寶服務、房地產開發(fā)與經營、物業(yè)管理等，所涉行業(yè)均處于市場充分競爭領域。
激烈的市場競爭中，深圳特發(fā)試圖通過市場化改革、激發(fā)企業(yè)活力。2018年末，集團資產總額194.31億元，同比增長23.90%；凈資產109.88億元，同比增長20.67%；營業(yè)收入86.11億元，同比增長11.18%；利潤總額12.18億元，同比增長2.31%。
“改革，是融入深圳特發(fā)基因的”，深圳特發(fā)相關領導介紹說，早在成立之初，深圳特發(fā)就承擔了多項“先行先試”重大改革任務，創(chuàng)造了多項國內第一?！疤匕l(fā)人從來沒有停止過改革的步伐?！?018年8月，深圳特發(fā)入選國企改革“雙百企業(yè)”，其改革工作邁進了全新階段。
持續(xù)主動謀改革
深圳特發(fā)成立之初，市場經濟尚處在萌芽狀態(tài)。深圳特發(fā)曾經代表深圳市政府行使招商引資和部分經濟管理職能，一度管理過市政府的2號公章。期間見證、參與了深圳國企的改革創(chuàng)新發(fā)展史，為深圳經濟特區(qū)的建設、發(fā)展和我國改革開放事業(yè)做出了重要貢獻。
上世紀90年代，深圳特發(fā)所屬企業(yè)超過300家，員工人數達到好幾萬人。受1998亞洲金融危機影響，深圳特發(fā)一度陷入了困境，規(guī)模不斷收縮，員工曾減少到4000多人。2005年3月，經國家經貿委、深圳市國資委批準實施“債轉股”后，從深圳市獨資企業(yè)轉變成深圳市國資委控股的股權多元化企業(yè)。2013年后，深圳特發(fā)進入深化改革、轉型升級的跨越式發(fā)展階段。
起伏坎坷中，深圳特發(fā)加深了對市場的認識。“我們是完全競爭領域，對市場化水平要求很高，所以我們對改革工作抓得比較緊。”深圳特發(fā)總裁高天亮說，“特發(fā)的改革，是自發(fā)自愿的，不是進入‘雙百企業(yè)’之后才開始的?！?
高天亮提到，深圳經濟特區(qū)成立時，GDP只有2.7億元。2018年已接近2.5萬億元，增長了9000倍。“伴隨著經濟特區(qū)的成長，企業(yè)成長了嗎？作為特區(qū)之子，我們背負的責任和壓力特別大?！?
這成為了深圳特發(fā)奮進的引擎。高天亮提到，入選“雙百企業(yè)”后，每一名“特發(fā)人”都積極、主動地參與到集團雙百改革的每一環(huán)節(jié)，改革氛圍非常濃厚。
日前，國務院國有企業(yè)改革領導小組辦公室（下稱領導小組辦公室）在廣東省廣州市舉辦國企改革“雙百行動”專題培訓班（暨“雙百大講堂”第四期）上提到，有些“雙百企業(yè)”改革導向不清、力度不夠、節(jié)奏混亂。
作為“雙百企業(yè)”的深圳特發(fā)，改革有聲有色，不斷取得實效，其關鍵，高天亮說，“我覺得要看企業(yè)有沒有改革動力，改革動力是外在壓力還是內生的，這是有區(qū)別的?！?
同時，在深圳市國資委的指導下，深圳特發(fā)進一步明確了改革思路及目標，并提出了具體的實質性改革舉措，擺脫了此前改革單兵突進的模式，改革工作的系統(tǒng)性、綜合性和科學性等特點不斷加強。
根據特發(fā)集團正式上報的“雙百行動”綜改方案及工作臺賬所列任務情況，2018-2020年共有39項重點改革任務，其中2018年18項，2019年12項，2020年9項，改革領域涵蓋堅持和加強黨的領導、推進混合所有制改革、完善公司法人治理、完善市場化經營機制、健全激勵約束機制等。
深圳特發(fā)副總裁俞磊說，深圳特發(fā)在推進過程中較好地把握了“問題導向”與“綜合推進”之間的辯證關系。一方面，在聚焦改革重點任務攻堅的同時不能忽視其他配套改革舉措的作用，應在樹立全局觀念、立足整體的基礎上精準發(fā)力。另一方面，在推進綜合改革過程中不能忽視改革的重點、難點、痛點問題，應堅持問題導向，準確把握綜合改革的著力點，通過解決關鍵問題推動綜合改革。
截至2019年5月底，共有18項任務已全面按照要求順利完成；12項任務已啟動并正嚴格按工作臺賬計劃有序推進。
領導率先自我“革命”
“既然特發(fā)人自己內生地想去改革，想把企業(yè)做好，我們愿意從自己開始‘革命’?！边@是深圳特發(fā)管理團隊的共同心聲。
2017年，深圳特發(fā)董事會和經營團隊時值換屆,董事會研究提出，要對經營團隊進行整體市場化選聘。
當時，國資委系統(tǒng)中，由國資委直接出資的國企尚無整體市場化選聘經營團隊的先例，深圳特發(fā)成為了第一個吃螃蟹的。
因此，選聘方案的出臺，從5月份折騰到9月份才完成。俞磊說，“我們認為的市場化，不見得人才從市場上來，才叫市場化，而是要用市場化的管理方式。”
所謂市場化的管理方式，深圳特發(fā)選擇了兩個指標，一是薪酬考核市場化；二是退出機制市場化。
選聘開始后，高天亮通過社會招聘方式，經過三輪篩選和競聘，從15位應聘者中脫穎而出，成功競聘為集團總裁；有三位原來的副總裁，選擇了轉換身份，成為簽訂契約化合同的新高管；另一位副總裁則是由后備人才通過內部競聘而來的。
“市場化選聘，契約化管理，差異化薪酬，市場化退出。聽起來普通，實際上我們實現(xiàn)了重要突破。很少有國企能夠實現(xiàn)這一突破?！?高天亮表示。
入選“雙百企業(yè)”后，深圳特發(fā)在二級企業(yè)中選擇了特發(fā)信息、特力集團、特發(fā)地產、特發(fā)物業(yè)、特發(fā)小貸5家試點，進行領導班子整體市場化選聘工作，包括部分企業(yè)董事長、財務總監(jiān)和全部企業(yè)經營班子在內的31名市場化選聘人員正式履新，簽訂了契約化管理合同。
入職后，深圳特發(fā)董事會與經營班子簽訂了契約化管理合同。薪酬待遇方面，明確了“遵從國資政策要求，多種激勵形式并舉，以同口徑的總收入對標市場，通過增量業(yè)績獎勵實現(xiàn)薪酬市場化”的薪酬績效設計原則，堅持“工資是掙出來的，不是政策改出來的，也不是對標對出來的”。完成原業(yè)績水平，按原標準發(fā)放薪酬，有增量業(yè)績，薪酬才有增量，通過增量業(yè)績獎勵，通過增量業(yè)績獎勵，逐步向市場薪酬看齊。
改革沒有一帆風順的。在市場化選聘過程中，深圳特發(fā)遭遇了諸多困難：一是無先例可循；二是一些干部員工認識上存在偏差，認為是走過場、變相漲工資。
為了讓大家對市場化選聘有更加準確的了解，深圳特發(fā)多次召開有關會議，與各級干部進行溝通探討，達成共識。同時，深圳特發(fā)出臺了包括市場化選聘指導意見、薪酬績效設計指引等一系列配套文件，以制度形式固化集團的原則要求。
還有一個問題，大家對新高管的期望很高，認為應該在短期內大幅增長或者保持穩(wěn)步增長。但是，特發(fā)這類競爭性企業(yè)受行業(yè)周期、發(fā)展階段以及宏觀形勢等因素影響較大，各項改革舉措改革成效也需要時間驗證。因此，公司認為，改革不是一蹴而就，短期來看，可能與期望存在一定差距，難以達到理想中的改革效果，長期來說一定會帶來積極正面的影響，希望各界給予更多的耐心和支持。
但這并沒有影響深圳特發(fā)繼續(xù)改革的積極性。其提出，力爭到2020年，符合條件的下屬各級企業(yè)經營班子基本實現(xiàn)市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出。
在深圳特發(fā)看來，企業(yè)管理核心的問題就是利益分配的問題。缺乏吸引力和公平性的薪酬制度很難留住優(yōu)秀人才。
2017年，深圳特發(fā)總部員工中，有20多人離職，2018年后，不僅沒有離職的，甚至之前離職的人也回來了?！斑@跟分配機制改革可以說是有很大的關系。包括提升對外的吸引力，內部公平性也都在完善?！庇崂诒硎?。
混改要真改
混改，也是深圳特發(fā)推進市場化改革的重要途徑。
高天亮說，混合所有制改革一方面可進一步優(yōu)化企業(yè)治理結構，激發(fā)內部活力，另一方面可通過引入優(yōu)秀戰(zhàn)略投資者實現(xiàn)優(yōu)勢互補與資源配置效率的提升，尤其是對于主業(yè)均屬完全競爭行業(yè)的特發(fā)集團而言，推進混改是其在市場中搶占先機、獲取競爭力優(yōu)勢的必要之舉。
比如，特發(fā)服務原是特發(fā)集團全資企業(yè)，成立于1993年，主業(yè)為物業(yè)管理。2015年，在特發(fā)集團主導下，通過公開掛牌，引進戰(zhàn)略投資者江蘇南通三建，同時實施管理層和核心骨干持股完成混合所有制改革。自實施混改以來，特發(fā)服務步入發(fā)展快車道，在業(yè)務拓展、經營業(yè)績等方面均有了質的提升，營業(yè)收入由2016年的3.69億元增長到2018年的6.99億元，增長89.43%，凈利潤由0.30億元增長到0.52億元，增長73%。并于2018年底完成股份制改造，開展并完成IPO上市輔導，目前已提交創(chuàng)業(yè)板IPO申報材料，爭取2020年成功上市。
再比如，特發(fā)信息2015年通過“并購重組+管理層與核心骨干資產集合計劃+市場化融資”系統(tǒng)性運作，成功實施市屬國有上市公司首例對外股權并購。
經過三年多的融合發(fā)展，特發(fā)信息營業(yè)收入由2015年的24.52億元增長到2018年的57.06億元，增長132.71%，凈利潤由1.13億元增長到2.76億元，增長144.24%，凈資產收益率由5.92%提升至13.04%，總市值已較并購前增長超過2倍。
2019年，深圳特發(fā)收購了5G元件上市公司——麥捷科技。收購原大股東股份后，僅派駐了一名兼職董事長，一名兼職監(jiān)事會主席和一名專職財務總監(jiān)。完全不改變企業(yè)市場化運營狀態(tài)，形成一個“國資為實際控制人，是支持服務企業(yè)長遠發(fā)展的基石投資者；企業(yè)核心創(chuàng)始人仍作為第二大股東和核心管理者實際運營企業(yè)，保持了企業(yè)的市場競爭活力和靈活機制”的格局。深圳特發(fā)探索以“管資本”為主，以《公司章程》為核心，規(guī)范行使股東會、董事會職權，并通過董事會授予經營團隊市場化管理權限。
對此，無論是原股東和機構投資者，都表示認同?！跋襁@種市場化的民營企業(yè)，收過來以后，如果一味套用國有的一套管理制度，肯定是行不通的?！备咛炝琳f，對于混改企業(yè)，一定要因企施策，分類對待。
國資國企改革要聯(lián)動
雙百行動是綜合性改革，順利推進離不開上級國資委的指導支持，授權放權。
舉個例子，按照規(guī)定，國企的所有投資并購的資產評估都要向國資委備案。在此之前，國資委拿到企業(yè)評估備案材料后，要召集專家評審會，對企業(yè)資產評估報告進行審評，如專家有意見的話，要重新調評估報告，根據反饋意見進行調整，通過專家評審和國資委認可后，方可正式提交備案。
這樣一來，名義上的后備案就變成了實質上的事前審批。有時候市場機遇稍縱即逝，但國有企業(yè)卻在等著溝通、等著專家會審評意見、備案通過。導致了一些好的收購、投資機遇被競爭者搶走。
對此，國有企業(yè)進行了長期呼吁，希望改變這一局面。
作為改革前沿，深圳國資委是較早解決這一問題的，屬于企業(yè)決策范圍的投資并購評估備案，自行組織專家評審，事后進行備案，真正做到了誰投資誰備案、誰決策誰負責。
對此，高天亮舉例說，新加坡淡馬錫公司的授權放權就做得比較好，其投資的新加坡航空、新加坡港口、星展銀行都是同行業(yè)中非常優(yōu)秀的企業(yè)?！笆跈嘁浞?，同時充分監(jiān)督，出了問題要嚴肅問責，既確保市場活力，又保障國有資產安全，這樣，國有企業(yè)就一定能搞好。”