鄭州煤礦機械集團股份有限公司（以下簡稱鄭煤機）是河南省發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革和職業(yè)經(jīng)理人制度改革的“雙試點”單位，2018年入選國務院國資委國企改革“雙百企業(yè)”。
20世紀90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭州煤曾處于半停產(chǎn)狀態(tài)，職工工資長期拖欠，幾近破產(chǎn)。2000年以來，鄭煤機卻一改頹勢，開始了持續(xù)強勁的發(fā)展歷程。今年，鄭煤機更是首次入選《財富》中國500強榜單，名列327位。
鄭煤機如何能夠從幾近破產(chǎn)到起死回生？如何從岌岌無名到享譽全球？據(jù)鄭煤機董事長焦承堯向《國資報告》記者介紹，除了行業(yè)帶來的發(fā)展機遇，勇于改革和探索，是企業(yè)能夠起死回生并持續(xù)快速發(fā)展的關鍵密碼。
探索“三項制度”改革
鄭煤機始建于1958年，原隸屬于國家煤炭部，1998年劃歸河南省管理。
20世紀90年代中后期，受煤炭行業(yè)長期低迷影響，鄭煤機資產(chǎn)負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，10年的醫(yī)藥費無法報銷，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。
外部環(huán)境短期無法改變，內(nèi)部環(huán)境也不容樂觀。據(jù)焦承堯介紹，跟很多國有企業(yè)的情況類似，鄭煤機最主要的問題就是人的問題。
當時，鄭煤機的技術人員、技術工人流失近60%，人員結構不合理，生產(chǎn)工人少、管理人員多（管理及輔管人員占總人數(shù)比例為59%），人浮于事。
內(nèi)外部環(huán)境的倒逼，使得鄭煤機“不得不改革”。面對嚴峻的形勢，鄭煤機新一屆領導班子突破傳統(tǒng)觀念束縛，打破思想藩籬，堅持探索和嘗試保持企業(yè)活力的機制模式。
從2000年到2003年，鄭煤機陸續(xù)啟動了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”為主要內(nèi)容的“三項制度”改革。
首先，實施干部制度改革，實現(xiàn)干部能上能下。鄭煤機從2002年末、2003年初開始推行以“競聘制、任期制、末位淘汰制”為主要內(nèi)容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，堅持公開競聘上崗，取締“終身制”。
干部制度改革的持續(xù)推進，從制度層面解決了傳統(tǒng)國有企業(yè)中層管理干部終身制問題，激活了干部隊伍的自主創(chuàng)新能力，加快了干部隊伍的交流速度，強化了中層干部的創(chuàng)造力和執(zhí)行力。
2018年3月，鄭煤機完成了中層干部第九屆換屆競聘工作，干部流動率達51.7%，新進入中層崗位的年輕干部26人、占比43.3%，退出中層崗位干部16名，中層干部的平均年齡38歲。
其次，實施分配制度改革，實現(xiàn)薪酬能高能低?！按箦侊埵健钡姆峙浞绞揭恢笔莻鹘y(tǒng)國有企業(yè)的難治之癥。為保持企業(yè)良序運營，打破“大鍋飯”，推行分配制度改革勢在必行。
分配制度改革關系到每一位員工的切身利益，鄭煤機在保障公司生產(chǎn)任務基本飽滿的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類、逐步推進“協(xié)議工資制”、“項目工資制”、“提成工資制”、“計件工資制”、“崗薪制”為主要內(nèi)容的分配制度改革。
鄭煤機分配制度改革以“能者多勞、多勞多得、不勞不得”為導向，企業(yè)因此在危機時刻留住了技術、銷售、生產(chǎn)一線、經(jīng)營管理等方面的關鍵核心人才，并吸引了大批優(yōu)秀人才回流和加盟，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展積攢了“火種”。
同時，開展用工制度改革，實現(xiàn)員工能進能出。鄭煤機打破“鐵飯碗”，全面推行公開招聘制度，變過去單一的固定用工模式為現(xiàn)在的合同制、勞務派遣制、專業(yè)顧問制等多種用工形式，針對不同時期的員工及不同時期對勞動力的需求，相應采取了不同的措施，使勞動用工更加的靈活，形成了人才市場化流動機制。
根據(jù)市場容量和產(chǎn)能狀況，在煤機行業(yè)最低谷的2015年和2016年，鄭煤機分別主動減員18.7%和18.6%，未出現(xiàn)一起員工上訪事件，通過十幾年的沉淀，企業(yè)內(nèi)部員工已經(jīng)完全適應、充分認同了企業(yè)市場化的用人機制。
為了持續(xù)優(yōu)化人力資源結構，為員工職業(yè)培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等提供依據(jù)，構建高質量的人才梯隊，鄭煤機對各部門空缺崗位參照中層干部制度采取競聘上崗制度，同時，每年對全體在崗的一般員工進行績效考核，并設立相應的獎懲措施。
鄭煤機通過用工制度改革和考核激勵，徹底打破國有企業(yè)的“鐵飯碗”，持續(xù)優(yōu)化隊伍結構，不斷提升員工的整體素質。
緊抓改革發(fā)展機遇
“三項制度”改革只是鄭煤機改革騰飛的第一步。在后續(xù)發(fā)展中，企業(yè)又將三項制度改革不斷深入推進、拓展，同時積極抓住每一改革機遇，探索出了一條符合自身發(fā)展的機制改革道路。
2006年10月，鄭煤機由國有獨資公司改制為國有控股51%、職工股（以增量形式集資入股）占49%的有限責任公司，實現(xiàn)了產(chǎn)權制度上的重大突破。
之后，鄭煤機又進行股份制改造，并于2010年和2012年分別在A股和H股上市。
2014年，鄭煤機入選河南省國資委第一批省管企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟試點企業(yè)名單，為國企發(fā)展混合所有制經(jīng)濟探索經(jīng)驗。
2016年，鄭煤機通過發(fā)行股票及支付現(xiàn)金購買資產(chǎn)并募集配套資金的方式，收購亞新科6家汽車零部件企業(yè)。
此后，鄭煤機實現(xiàn)了從煤機板塊向汽車零部件板塊的產(chǎn)業(yè)轉型，正式跨入市場容量更大、前景更為廣闊的汽車零部件市場，實現(xiàn)了“煤機+汽車零部件”雙主業(yè)驅動。
在完成對亞新科的并購整合后，2017年，公司組建財團以支付現(xiàn)金的方式，成功收購了德國博世旗下起動機與發(fā)電機全球事業(yè)部。通過保持原博世電機管理層的穩(wěn)定，引入國際化專業(yè)管理人員負責該項目的協(xié)調(diào)，鄭煤機實現(xiàn)了股權交割后的平穩(wěn)過度。
本次交易完成后，鄭煤機擁有了博世電機全球研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務網(wǎng)絡，持有近千項專利，還獲得了在啟停電機和48伏弱混電機等關鍵領域內(nèi)世界領先的核心技術。在業(yè)務上與亞新科協(xié)同，奠定了打造世界一流汽車零部件企業(yè)的基礎。
以產(chǎn)業(yè)轉型為契機，鄭煤機引入新的外部投資人，通過發(fā)行股票募集配套資金，引入了員工持股計劃，進一步深化了股權的多元化混合改革。
在此基礎上，鄭煤機公司形成了國資股、外資股、社會公眾股、員工股等相對混合多元的股東結構，整合各方資本資源共同推動公司持續(xù)增長。
2014年，鄭煤機還成為了河南省省管企業(yè)市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人試點企業(yè)，積極探索實行市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人制度。
目前，鄭煤機經(jīng)理層全部由董事會面向社會選聘，黨委確定標準、規(guī)范程序和參與考察，經(jīng)理層成員100%實現(xiàn)了職業(yè)經(jīng)理人市場化選聘、契約化管理。
激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力
通過“三項制度”等改革，鄭煤機實現(xiàn)了干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出，激發(fā)了企業(yè)的內(nèi)生動力，構建了較為合理的人員結構，為企業(yè)的良序發(fā)展局面提供了機制保障。
2000年，鄭煤機推行三項制度改革前營業(yè)收入約1.25億元，凈資產(chǎn)和凈利潤皆是負數(shù)。2012年，公司營業(yè)收入達到120億元（行業(yè)內(nèi)最高），凈利潤16億元。
2012年以來，雖然煤機行業(yè)起起伏伏，但鄭煤機始終保持行業(yè)內(nèi)最高的營業(yè)收入和最好的盈利水平。
2018年，鄭煤機通過持續(xù)深化國企改革各項工作，實施技術創(chuàng)新，各業(yè)務板塊齊頭并進、穩(wěn)健發(fā)展，公司全年營收260億元，展現(xiàn)了在行業(yè)的綜合實力和強大的品牌影響力。
在焦承堯看來，鄭煤機之所以能夠通過改革實現(xiàn)起死回生并快速發(fā)展，是各種因素綜合作用的結果。
各級政府解放思想、強力支持是前提。長期以來，河南省委省政府和國資委大力推進全省國企改革，給予了鄭煤機良好的政策環(huán)境，鄭煤機得以率先試點系列體制機制改革。鄭煤機改革發(fā)展的順利推進，離不開政府的支持和包容。
企業(yè)敢于自我突破的內(nèi)生意愿和動力是關鍵。鄭煤機“三項制度”改革是形勢所趨“逼”出來的，也是企業(yè)敢于突破自我橫下一條心“豁”出來的，企業(yè)不改革就“死”，唯有改革才有一線生機。破釜沉舟、背水一戰(zhàn)，改革的動力源自鄭煤機的求生欲望，企業(yè)內(nèi)部的“內(nèi)生動力”讓企業(yè)最終闖出了一條獨特的改革發(fā)展之路。
堅持黨的領導和民主決策是保障。鄭煤機在“三項制度”改革過程中充分發(fā)揮黨委舉旗定向的核心引領作用，企業(yè)重大決策事項均召開黨委會審議通過，關系職工切身利益的分配制度改革等事項及時召開職工代表大會等民主決策程序，并及時征求省政府國資委黨委等上級黨組織的意見，黨的領導為企業(yè)改革發(fā)展提供了重要的政治和組織保障，民主決策形式為保證決策水平和質量提供了依據(jù)。
干部員工思想觀念轉變是保證。思想觀念影響行為。轉變干部員工思想觀念是“三項制度”改革有效實施的重要保證，思想觀念和認識不斷解放和提高，推動了“三項制度”改革的深入和延伸,從整體上促進了企業(yè)經(jīng)營機制轉變和員工整體素質提高，使企業(yè)走上了持續(xù)、健康、快速發(fā)展的軌道。
持續(xù)探索、不斷延伸是路徑。鄭煤機“三項制度”改革是企業(yè)因時、因勢采取的改革措施，是從員工、中層向高層不斷拓展、不斷延伸、不斷進化的過程，符合企業(yè)特定時期的發(fā)展實際。隨著企業(yè)改革發(fā)展提出的新要求，企業(yè)的機制改革需要持續(xù)探索、不斷優(yōu)化、主動進化。
緊抓“雙百行動”契機
長久的深耕，使得鄭煤機對行業(yè)形勢有著較為深入的了解，并且志存高遠。
“未來煤機行業(yè)有很大的機遇，但波動性也很大。作為中國企業(yè)，一定要參與國際化，進行全球范圍的整合?！苯钩袌蚋嬖V記者。
伴隨著快速發(fā)展，鄭煤機也面臨著成長煩惱。據(jù)焦承堯介紹，主要以下幾個方面。
第一，股權結構需要進一步優(yōu)化。鄭煤機股權結構雖然相對混合，但其他境內(nèi)、境外社會公眾股極其分散，公司現(xiàn)有體制機制與其他跨國企業(yè)、民營企業(yè)相比仍不夠靈活高效，仍不夠適應國際化經(jīng)營發(fā)展的需要。
第二，法人治理結構需要進一步優(yōu)化。通過近幾年的收購兼并，鄭煤機已成為國內(nèi)規(guī)模最大的煤礦綜采裝備研發(fā)制造商和全球化的汽車零部件制造企業(yè)，根據(jù)國際化運營、全球化布局的新形勢，對董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的知識結構、年齡結構、視野格局提出了更高的要求，對決策和監(jiān)督機制、運營效率和效果也提出了更高的要求。
第三，中長期激勵機制亟待進一步市場化。雖然鄭煤機已經(jīng)推進職業(yè)經(jīng)理人改革、薪酬制度改革，但按照現(xiàn)行管理體制，在中長期激勵機制創(chuàng)新上相對乏力、受制較多，產(chǎn)業(yè)轉型中管理團隊激勵、高端人才引進等方面無法與完全市場化的企業(yè)競爭，多元化的激勵考核手段仍需要進一步探索推廣。
第四，集團管控體系需要進一步健全完善。目前，鄭煤機布局多個產(chǎn)業(yè)板塊，煤機、汽車零部件、工業(yè)服務、老廠房改造開發(fā)，研發(fā)生產(chǎn)銷售基地遍布全球多個國家，從一個內(nèi)地企業(yè)發(fā)展為跨國企業(yè)，對集團管控理念、管控架構、管控能力是一個非常大的挑戰(zhàn)。
在鄭煤機迫切需要通過新一輪的改革，尋求開拓國際化道路的內(nèi)生動力之時，機遇恰如其時地出現(xiàn)了。
2018年8月，國務院國資委開始部署“雙百行動”。
令鄭煤機感到振奮的是，自身前期的改革探索沒有白費，入選了本次試點名單。根據(jù)本次國企改革“雙百行動”總體部署，鄭煤機結合企業(yè)實際情況，確定了做強做優(yōu)做大企業(yè)的發(fā)展思路。
據(jù)焦承堯介紹，鄭煤機希望通過改革，全面優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，理順產(chǎn)業(yè)板塊功能；進一步優(yōu)化上市公司股權結構；健全完善全球化的集團管控體系；健全完善有效制衡、運營高效的企業(yè)法人治理結構；健全完善企業(yè)風險管控體系；全面加強企業(yè)黨建工作；積極“走出去”，提升國際競爭力。
圍繞深入推進綜合改革的總體思路和主要目標，鄭煤機改革的重點舉措包括如下幾方面：制定新一輪發(fā)展戰(zhàn)略，全面優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權結構；全面改革企業(yè)組織架構；全面改革企業(yè)治理結構；深入改革企業(yè)薪酬激勵制度；深化企業(yè)內(nèi)部改革；強化企業(yè)黨的建設；強化監(jiān)督防止國有資產(chǎn)流失；解決歷史遺留問題，創(chuàng)造良好改革環(huán)境。
一年來，鄭煤機借“雙百行動“的東風，通過繼續(xù)深入推進改革，不斷激發(fā)體制機制活力，不斷激勵基層探索創(chuàng)新，不斷激發(fā)干部員工活力，朝著治理結構科學完善、經(jīng)營機制靈活高效、黨的領導堅強有力、國內(nèi)國際競爭力全面提升的跨國企業(yè)集團方向努力。
2019年7月，《財富》中國500強榜單公布，鄭煤機首次入選且名列327位。當前，鄭煤機正在世界范圍內(nèi)，展現(xiàn)出越來越強大的綜合實力和強大的品牌影響力。
“下一步，鄭煤機將以國企改革‘雙百行動’為新起點，持續(xù)深化改革創(chuàng)新，探索更加高效完善的體制機制，為全國國企改革發(fā)展貢獻鄭煤機智慧和力量。”焦承堯告訴記者。