作為計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，國營企業(yè)在漫長的歲月中，生產(chǎn)聽指令，銷售有指標(biāo)，像車間多于像企業(yè)。
這種局面一直持續(xù)到上世紀(jì)80年代。
改革開放的不斷深入，尤其是民營企業(yè)的崛起，外資企業(yè)的進入，改變了舊有的生態(tài)。國營企業(yè)不得不直面市場的壓力。
不少國企從“皇帝女兒不愁嫁”變成了“門前冷落鞍馬稀”。其中就包括成立不久的萬華化學(xué)。市場經(jīng)濟中，國有企業(yè)能搞好嗎？這一疑惑，不僅縈繞在萬華人的心頭，也在更多國企人乃至更多人的腦中盤旋不散。
“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)?！?
2018年，習(xí)近平總書記視察萬華時，有感于萬華的巨大發(fā)展成就，做出了雖然簡短卻十分精彩的論述。
通過改革成功融入市場，是萬華打贏翻身仗的秘訣，也是萬千國有企業(yè)浴火重生的共同路徑。
因此，黨的十八屆三中全會指出，要使市場在資源配置中起決定性作用。“這是歷史的總結(jié)。國有企業(yè)只有在進一步全面融入市場中，才能實現(xiàn)自身的新發(fā)展?！敝袊芙ǘ麻L汪建平表示。
改革，改什么？
中國一重董事長劉明忠認(rèn)為，一個企業(yè)的好壞，不是所有制的問題，是體制機制的問題。體制形成了，關(guān)鍵在機制。
無獨有偶，中國建材董事長宋志平也認(rèn)為，國企改革三件事：體制、制度、機制?！爱?dāng)前改革中最欠缺的是機制，最關(guān)鍵的也是機制?！?
新中國成立70年來，尤其是改革開放40年來，人們對國有企業(yè)的機制進行了艱苦卓絕的改革探索，取得了十分顯著的成效。
黨的十八大以來，黨中央和各有關(guān)部門先后出臺了國企改革1+N文件體系，啟動了包括國企改革四項試點、雙百行動在內(nèi)的多項國企改革試點，國企的機制改革進入了全新階段。
在“松綁”中不斷壯大的國有企業(yè)家隊伍
改革開放之前，國有企業(yè)經(jīng)營管理者聽令而行，幾乎沒有自主經(jīng)營的權(quán)利，因此稱不上企業(yè)家。但隨著市場經(jīng)濟體制的建立和國有企業(yè)改革步伐的加快，國有企業(yè)已從“生產(chǎn)車間”轉(zhuǎn)型為真正的市場競爭主體，國有企業(yè)家的作用日漸得到更加廣泛的認(rèn)可。
2017年9月，《中共中央國務(wù)院關(guān)于營造企業(yè)家健康成長環(huán)境弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神更好發(fā)揮企業(yè)家作用的指導(dǎo)意見》正式公布，首次以專門文件提出了國有企業(yè)家的概念，并肯定了國有企業(yè)家的重要地位和貢獻。
回顧歷史，不難發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)成長壯大的歷史，也正是國有企業(yè)家不斷涌現(xiàn)并發(fā)揮作用的歷史。
1978年，袁庚被交通部委派到香港，擔(dān)任招商局的主要領(lǐng)導(dǎo)。頻繁往返于深圳、香港，讓他對兩地經(jīng)濟上的巨大差距有了最直觀的認(rèn)識。袁庚決定，建立蛇口工業(yè)區(qū)，“搞點試驗，探索一下中國未來的經(jīng)濟走向”。
1979年7月8日，蛇口開山動土。隆隆的炮聲，被后人認(rèn)為是中國改革開放的第一聲號角。
從1979年到1984年,蛇口創(chuàng)造了“24項全國第一”,而這些“第一”也多數(shù)沉淀為當(dāng)下中國市場經(jīng)濟的常態(tài)。袁庚認(rèn)為，這一系列改革的核心，就是為了幫助當(dāng)時的企業(yè)沖破條塊分割的舊體制束縛，真正按經(jīng)濟規(guī)律運作。
1979年5月，國家經(jīng)委、財政部等6個單位聯(lián)合在京、津、滬三市選擇了首鋼、天津自行車廠、上海柴油機廠等8個單位進行擴大企業(yè)自主權(quán)試點。
在此之前，首鋼總經(jīng)理周冠五雖然管理著20萬人，但是改造一個廁所都要上級批準(zhǔn)。因此他主動請纓，爭取到了這次試點機會，并交出了令人驚嘆的成績單。
1984年3月24日，《福建日報》全文刊登了福建55位國有廠長的呼吁書《請給我們松綁》，廠長們在信中寫道：“我們認(rèn)為放權(quán)不能只限于上層部門之間的權(quán)力轉(zhuǎn)移，更重要的是要把權(quán)力落實到基層企業(yè)?！?
寫信的人不會想到，這封信即將在全國掀起一場大討論，留下了一段改革佳話。
隨著國家對國有企業(yè)的不斷松綁，陳錦華、黎明、王全國、劉漢章、馬勝利、王選、步鑫生、榮毅仁、王光英、馮根生等第一代國有企業(yè)家拿到了越來越多的自主權(quán)，或開創(chuàng)企業(yè)，或觸碰新境，為國有企業(yè)迎來大發(fā)展打下了堅實的基礎(chǔ)。
在他們之后，傅成玉、劉振亞、劉明忠、許立榮、傅育寧、李建紅、王會生、宋志平、劉起濤、董明珠、詹純新等等一批相對年輕的國有企業(yè)家相繼嶄露頭角，帶領(lǐng)國有企業(yè)走向了真正的輝煌時代。
在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的背景下，得益于一代又一代傳承有序的國有企業(yè)家，國有企業(yè)從小到大，由弱變強，開始躋身世界一流企業(yè)之列——2019年進入《財富》世界500強的中國企業(yè)有129家，其中國有企業(yè)88家。
什么樣的人能被稱為國有企業(yè)家？
海康威視董事長陳宗年認(rèn)為，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)一個企業(yè)家非常難。只有對市場特別敏感的人，天天研究市場的人，把市場吃透的人，能把技術(shù)和市場結(jié)合的人，才能成為企業(yè)家。
中國建材董事長宋志平則認(rèn)為，凡是充滿競爭活力的國有企業(yè)，都與其有一個優(yōu)秀的企業(yè)家及其團隊直接相關(guān)?！斑@些企業(yè)家對國有企業(yè)的事業(yè)抱有極大熱情，不求回報勇于奉獻，擁有豐富經(jīng)營管理企業(yè)的經(jīng)驗，具有強烈的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神和國際視野?！?
事實證明，一位好的企業(yè)家，可以大幅度扭轉(zhuǎn)企業(yè)發(fā)展軌跡，讓企業(yè)由弱到強甚至起死回生。
比如，2001年，海康威視創(chuàng)辦時，只有3個人。截至2018年底，海康威視已成為全球安防領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)之一，引起了美國的高度關(guān)注和警惕。“我們是在長期探索中，找到了視頻監(jiān)控這一行業(yè)并把握住了行業(yè)的黃金十五年。”陳宗年認(rèn)為，完成這一過程，主要就是靠企業(yè)家。“只有企業(yè)家才能做到持續(xù)改革、持續(xù)創(chuàng)新?！?
當(dāng)前，國有企業(yè)正朝著具有國際影響力的世界一流企業(yè)不斷邁進，培養(yǎng)、選拔更加年輕的國有企業(yè)家成為當(dāng)務(wù)之急。
40歲左右、80后是這一輪選拔年輕干部的普遍門檻。
中國五礦董事長唐復(fù)平表示，要打造一批帶領(lǐng)企業(yè)更好適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的國有企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人，打造一批滿足未來5-10年乃至更長時期發(fā)展需要的高素質(zhì)專業(yè)化年輕干部隊伍。
如何培養(yǎng)這些年輕干部？
建設(shè)科技集團總裁文兵表示，要讓優(yōu)秀的干部到關(guān)鍵崗位、艱苦崗位蹲苗歷練，多層次多渠道地培養(yǎng)廣大年輕干部，讓他們能夠源源不斷、脫穎而出。不能等到需要時，結(jié)構(gòu)性人選是唯一人選。
“我的做法是，一方面發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)企業(yè)里的年輕人，讓他們成為企業(yè)家。另一方面是從社會上尋找一些企業(yè)家，讓他們加盟到中國建材，大家一起來做?！彼沃酒秸f，他中意的企業(yè)家，是那些對做企業(yè)無比癡迷、事情做不好就睡不著覺的人。比如通過混改引進的中國巨石總經(jīng)理張毓強、中復(fù)神鷹董事長張國良，以及內(nèi)部培養(yǎng)的北新建材董事長王兵等。
在新一輪的國企改革中，如何激發(fā)國有企業(yè)家積極性，也是一項重要內(nèi)容。
對此，國資委黨委書記、主任郝鵬表示，在建設(shè)世界一流企業(yè)的偉大征程上，我們要始終銘記習(xí)近平總書記“20字標(biāo)準(zhǔn)”重要論述，建設(shè)一支政治合格、本領(lǐng)高強、致力于為國有企業(yè)建功立業(yè)的高素質(zhì)社會主義企業(yè)家隊伍。著力提升國有企業(yè)家隊伍敏銳的市場洞察力、果敢的戰(zhàn)略決斷力、堅韌的攻堅推進力，弘揚企業(yè)家精神，健全激勵機制，完善容錯糾錯機制，旗幟鮮明地為國企領(lǐng)導(dǎo)人員新時代新?lián)?dāng)新作為撐腰鼓勁。
推墻入海闖市場，國企勞動者活力日益迸發(fā)
新中國成立后，隨著國家大政方針政策的變化，國有企業(yè)的工資經(jīng)歷了多輪改革。
比如，1956年，哈電電機進行了工資改革，取消工分制，實行了按勞分配的新工資制度，激發(fā)了職工生產(chǎn)積極性，企業(yè)的經(jīng)濟、技術(shù)成果都有了明顯提高。
到了1958年，由于政治風(fēng)向出現(xiàn)了變化，袁庚哈電電機取消了計件工資，實行了吃“大鍋飯”的辦法。
當(dāng)然，這并不是哈電電機一家企業(yè)的經(jīng)歷。國有企業(yè)的大鍋飯這一吃，就是幾十年。
改革開放后，蛇口工業(yè)區(qū)率先破局。
蛇口啟動的第一個工程項目是建造600米的順岸碼頭。為了加快進度，負責(zé)具體施工的中交集團四航局一隊黨支部書記沈長林提出，可以設(shè)超產(chǎn)獎?！皬牡?1車開始，每車發(fā)4分錢超產(chǎn)獎金?！?
工人們干勁大增，一般運泥達80至90車，多的甚至達131車。
時任國務(wù)院副總理谷牧考察后，認(rèn)為這個路數(shù)對頭。但不久后，相關(guān)部委卻認(rèn)為，這是倒退，并以文件的形式予以叫停。
施工速度理所當(dāng)然地慢了下來?，F(xiàn)場調(diào)查時，工人對袁庚說，“如果不實行獎金制度的話，我保證沒有一個人愿意多干，拖就是唯一途徑?！?
袁庚一方面向上級遞交報告，一方面邀請新華社記者寫了內(nèi)參。
中央領(lǐng)導(dǎo)對此做出了批示——這就是所謂的4分錢驚動中南海。獎勵制度得以恢復(fù)和推廣后，工人的積極性更加高漲，使工程比原計劃提前一個月完成。
“這是改革開放中觀念改變所創(chuàng)造的奇跡，是按經(jīng)濟規(guī)律辦事的結(jié)果?！鄙蜷L林說。
就在同一年，在時任四川省委第一書記的支持下，四川省率先給予省內(nèi)的寧江機床廠、重慶鋼鐵公司等6家國營工業(yè)企業(yè)一定的經(jīng)營自主權(quán)，允許企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)后提取少量利潤留成，給職工發(fā)放獎金。
寧江機床廠于1978年10月開始試點放權(quán)，當(dāng)年第四季度機床產(chǎn)量就翻了一番。為了賣掉積壓的機床，寧江機床廠在《人民日報》刊登廣告，發(fā)出“我們這里有機床賣”的信息，該廠機床成為暢銷產(chǎn)品。
據(jù)統(tǒng)計，一般試點企業(yè)的產(chǎn)量、產(chǎn)值、上繳利潤增長幅度都超過試點前的水平，也高于非試點企業(yè)的水平。試點開始在全國大規(guī)模推廣開來。
到了1984年，馮根生在企業(yè)實行了干部聘任制、員工勞動合同制。如今看似平淡的舉措，在當(dāng)時引起軒然大波，馮根生也因此被稱為改革“出頭鳥”。
1982年6月，國家機關(guān)進行調(diào)整改革，撤銷原國家建筑工程總局，組建原中國建筑工程總公司，成為中央、國務(wù)院機關(guān)中第一批自負盈虧的獨立法人。
習(xí)慣了國家分派任務(wù)的中建人，不得不在市場找食吃。為了活下來，加之受到位于香港的中海集團影響，中建集團很早就實行了總部干部員工全部就地歸零下崗、實行“零起點競聘上崗”行動。直到現(xiàn)在，中建集團仍然保留著賽馬機制的傳統(tǒng)。另外，中建集團的項目經(jīng)理比行政領(lǐng)導(dǎo)掙得多，不算什么新鮮事，甚至有些可以拿到局級領(lǐng)導(dǎo)的收入。
但是，由于當(dāng)時缺乏相應(yīng)的社會保障，決策層擔(dān)心破三鐵有可能引發(fā)社會動蕩，因而并未在更廣更深的層面進行推廣。在很多國有企業(yè)，三項制度改革至今尚未徹底完成。
“三項制度改革一直是國企改革的重點，實現(xiàn)‘三能’（干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減）是企業(yè)機制建設(shè)最有效也是最難達到的目標(biāo)。” 中石化潤滑油總經(jīng)理、黨委副書記茍連杰說， “‘三能’問題解決好了，員工活力和企業(yè)競爭力才能提升，改革就要在這下功夫?！?
三項制度改革慢，除了受大環(huán)境的制約，工人勞動量不好衡量，也是重要的因素。
從上世紀(jì)開始，一批國有企業(yè)家就對如何更加科學(xué)地考核激勵干部員工，進行了深入思考。
比如，邯鋼曾實行了多年高度集中的管理模式，對二級廠沿用指令性計劃的方式進行核算。市場風(fēng)險則由總廠獨自承擔(dān)，這就形成了分廠盈利總廠虧損的怪現(xiàn)象。
面對這種機制性障礙，時任邯鋼負責(zé)人劉漢章借鑒了農(nóng)村責(zé)任值得做法，推行了一套“實行模擬市場核算、實行成本否決” 經(jīng)營機制，將市場壓力通過10萬多項指標(biāo)傳遞給每一位員工，這一做法被稱為“邯鋼經(jīng)驗”。
邯鋼經(jīng)驗受到黨中央國務(wù)院高度重視，1993-1996年，好幾位黨和國家主要領(lǐng)導(dǎo)人作出批示，要求推廣邯鋼經(jīng)驗。
這種遵循規(guī)律管企業(yè)的辦法，有著穿越時空的魔力。多年后，我們還能從新興際華總結(jié)推廣的兩制中看到邯鋼經(jīng)驗的影子。
所謂兩制，就是“模擬法人運行機制”和“產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制”，前者劃小核算單元，突出競爭；后者擴大聯(lián)動范圍，突出協(xié)同，彌補了“邯鋼經(jīng)驗”重壓力傳導(dǎo)而輕上下聯(lián)動的不足。
兩制在新興際華的應(yīng)用推廣，提高了這家多家軍需企業(yè)重組而來的央企的核心競爭力，創(chuàng)造了名噪一時的“新興際華現(xiàn)象”。
2016年底，新興際華時任董事長劉明忠調(diào)任中國一重董事長后，一方面推廣了全員競聘，對干部員工實現(xiàn)了全面的市場化選聘與契約化管理，解決了干部能上能下，員工能進能出的問題；一方面，他把包括兩制在內(nèi)的“225管理體系”帶到了一重，打破了橫亙在一重人頭腦中的思想藩籬，把所有人推到了能直接感受市場壓力并作出快速反應(yīng)的最前沿，讓“千斤重擔(dān)大家挑，人人頭上有指標(biāo)”的價值創(chuàng)造理念深入人心，解決了收入能增能減的問題，為一重徹底扭虧脫困打下了堅實基礎(chǔ)。
中國聯(lián)通董事長王曉初認(rèn)為，劃小改革是解決大企業(yè)病的良方。幾年來，中國聯(lián)通持續(xù)推進以激發(fā)基層活力為目的的劃小承包改革，實施內(nèi)部“雙創(chuàng)”，結(jié)合一線生產(chǎn)場景，建立微組織，競爭性選拔“小CEO”進行承包，搞活激勵分配，打破平均主義“大鍋飯”，為“想干事、能干事”的人提供廣闊平臺，使中國聯(lián)通從大公司回歸到創(chuàng)業(yè)公司，同時讓基層員工率先擁有更多獲得感。
鄭煤機在保障公司生產(chǎn)任務(wù)基本飽滿的前提下，在干部層面推行“崗薪制”，在員工層面分類、逐步推進“協(xié)議工資制”、“項目工資制”、“提成工資制”、“計件工資制”、“崗薪制”為主要內(nèi)容的分配制度改革。
“機制革命的核心是承認(rèn)人力資本的存在，讓人力資本和金融資本共同參與分配?！彼沃酒秸J(rèn)為，在新的時代背景下，只用過去的“老三樣”顯然是不行的。他提出了機制革命的“新三樣”，即“員工持股、管理層股票計劃、科技企業(yè)分紅和超額利潤分紅”，讓人力資本在一定程度上能夠參與財富分配。目前，新三樣在中國建材已探索多年并取得了較好的實踐成效。
航天科技裝備公司總經(jīng)理楊國舜表示，股權(quán)激勵實施以來，公司骨干員工的積極性和主動性得到極大增強。2018年，營業(yè)收入同比增長21.7%，新簽訂單同比增長41%。公司核心技術(shù)團隊規(guī)模穩(wěn)定增長，關(guān)鍵技術(shù)人員出現(xiàn)回流現(xiàn)象。
中國電科院副總經(jīng)理王繼業(yè)介紹，崗位分紅有力保障了公司科研隊伍的穩(wěn)定，2018年，公司核心人才保留率上升至98%。員工的創(chuàng)新潛能也得到極大釋放，科研成果不斷涌現(xiàn)，成果轉(zhuǎn)化成效顯著，2018年公司完成成果轉(zhuǎn)化68項，全年主營業(yè)務(wù)收入同比增長9.5%，稅后利潤同比增長15.8%。
當(dāng)前，已有45家中央企業(yè)控股的91戶上市公司實施了股權(quán)激勵，實施股權(quán)激勵一年以上的企業(yè)營業(yè)收入平均年均增長率達到16.7%。24家中央企業(yè)所屬科技型子企業(yè)的104個激勵方案經(jīng)集團公司審批后正在實施，激勵對象人均收入增幅達到14.9%。
同時，中央企業(yè)普遍實行了全員勞動合同制，在建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎(chǔ)的市場化用工制度方面也取得了積極進展。改革國有企業(yè)工資決定機制啟動深化，工資總額預(yù)算備案制在更大范圍內(nèi)更深層次上展開。
推進混合所有制改革，企業(yè)經(jīng)營機制不斷轉(zhuǎn)換
作為國企改革的重要突破口，混改一直受到社會各界的廣泛關(guān)注。此前的多輪國企改革如此，新一輪改革更是如此。
多年來，各級國資委高度推進混改工作。
2014年，國資委選擇中國建材、國藥集團開展混改試點，截至2017年底，兩家集團70%和90%的營業(yè)收入來自混改企業(yè)。此后，國資委分三批選擇了50家國企開展混改試點。2016年8月，混合所有制企業(yè)員工持股試點正式啟動，全國約200家企業(yè)進入這一試點。
目前有三分之二的中央企業(yè)引進了各類社會資本，半數(shù)以上的國有資本集中在公眾化的上市公司，各省區(qū)市混合所有制企業(yè)戶數(shù)占比達到49%。
混改，混是手段，改是目的。
改包含兩層含義，一是監(jiān)管機構(gòu)對混改企業(yè)的監(jiān)管方式。國資委副主任翁杰明表示，國資委將進一步以管資本為主，對混改企業(yè)大膽放權(quán)，重點抓好事中和事后監(jiān)管,提高監(jiān)管效能，提升監(jiān)管的針對性、有效性、系統(tǒng)性，使混合所有制企業(yè)更好地與市場經(jīng)濟融合。
二是改變企業(yè)經(jīng)營機制。翁杰明表示，混改中要統(tǒng)籌推行落實董事會職權(quán)、市場化選聘經(jīng)營管理者、實施企業(yè)薪酬分配差異化改革、開展員工持股等，提升改革的體系性、整體性。同時，加快建立符合社會主義市場經(jīng)濟要求的中長期激勵約束機制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，促進高質(zhì)量發(fā)展。
實踐證明，大批混改企業(yè)正是通過“真改”、“實改”，激發(fā)了干部員工的主人翁意識，提升了企業(yè)的核心競爭力。
比如，中國聯(lián)通混改后，大膽引入13家戰(zhàn)略投資者，把國有資本比例降到53%。
資本構(gòu)成的變化帶來了體制機制的變革：聯(lián)通新一屆董事會由13人組成，其中非獨立董事8人，中國聯(lián)通3人，騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰(zhàn)投5人。組織變革方面，聯(lián)通精簡了總部管理機構(gòu)，建立起面向客戶與市場、為一線提供服務(wù)的倒三角服務(wù)支撐體系。
得益于此，中國聯(lián)通經(jīng)營業(yè)績得到大幅改善，主營業(yè)務(wù)收入從2015年的同比下降3.9%扭轉(zhuǎn)為2018年的同比增長5.8%，增幅領(lǐng)先行業(yè)3.3個百分點。歸屬于上市公司股東的凈利潤40.8億元，同比增長858.28%。
在混改的過程中，各級國資委還在10家中央企業(yè)和171家省屬一級企業(yè)開展了國有控股混合所有制企業(yè)員工持股試點，發(fā)揮了激活機制、留住人才的作用。
比如，國機集團所屬中國電器院是國內(nèi)電器領(lǐng)域領(lǐng)先的應(yīng)用型研究機構(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新平臺，多年來人才流失問題嚴(yán)重。
成為央企首批員工持股試點企業(yè)后，中國電器院緊扣如何操作、誰來持股、如何分配、怎么持股、怎么流動、怎么管理等六大關(guān)鍵問題，30%員工持股27%。
中國電器院黨委書記、董事長秦漢軍表示，通過實施員工持股改革，公司離職率從之前的10%下降到4.3%，且骨干人才流失問題基本解決。公司營業(yè)利潤從2016年的0.92億元增長到2018年的2.27億元，復(fù)合增長率57.1%。
據(jù)統(tǒng)計，10戶中央試點企業(yè)2018年利潤總額平均增幅26%，明顯高于平均水平。
航空工業(yè)江航并不是國家選擇的員工持股試點。但是，在其實施混改的過程中，四家戰(zhàn)略投資者無一例外地提出，希望江航的管理團隊和核心技術(shù)人員持股。
“我們研究了相關(guān)政策，發(fā)現(xiàn)財政部有相關(guān)文件，對于國有大型科技型企業(yè)可以以不超過5%股份實施核心員工持股?！焙娇展I(yè)江航總經(jīng)理宋祖銘說，在請示了航空工業(yè)和航空工業(yè)機載系統(tǒng)并獲得批準(zhǔn)后，江航?jīng)Q定實施員工持股。
最終，江航146名核心員工通過規(guī)定程序，以自有資金出資的方式參與了核心員工持股，合計持有航空工業(yè)江航5%股份。至2018年底，兩批次核心員工持股全部實繳到位。
宋祖銘表示，核心員工持股后，精神面貌有了很大改觀，在科研、生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各個領(lǐng)域，尤其對混改、對公司規(guī)范治理的多種舉措支持度和積極參與度明顯提升。
1996年，老鳳祥旗下的核心企業(yè)老鳳祥有限就已經(jīng)進行股權(quán)改造，職工以現(xiàn)金和歷年工資結(jié)余形式出資入股，人人持有股份。
老鳳祥董事長石力華表示，職工持股尤其是經(jīng)營技術(shù)骨干持股，極大地增強了他們的積極性與主觀能動性，為企業(yè)近二十年的快速、跨越式發(fā)展注入了強大的動力和后勁。
不過到了2018年，老鳳祥有限70%以上的持股人已超過退休年齡。期間引進的大量人才，以及培養(yǎng)的年輕干部，缺乏持股機會，這些人的主動性無法得到有效激發(fā)，企業(yè)活力受到一定影響。
入選雙百行動企業(yè)之后，老鳳祥將老鳳祥有限等的企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整列在各項改革的首位。
最終，老鳳祥選定了國新控股（上海）有限公司（以下簡稱“國新上海公司”）作為戰(zhàn)略合作伙伴。國新上海公司提出，在符合相關(guān)法律法規(guī)及監(jiān)管政策的前提下，部分原持有老鳳祥有限股份的經(jīng)營技術(shù)骨干通過認(rèn)購老鳳祥專項基金，間接持股老鳳祥有限，以保障公司的持續(xù)發(fā)展。最終，石力華等38名經(jīng)營技術(shù)骨干將所得股權(quán)轉(zhuǎn)讓款的50%，合計4.74 億元參與老鳳祥專項基金投資。
上海黃浦區(qū)國資委主任沈丹娜認(rèn)為，老鳳祥的上述嘗試意義非凡?！耙驗橥顺鰴C制不完善，很多國企的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題還沒有解決，老鳳祥的改革為我們解決歷史遺留問題提供了可以復(fù)制的經(jīng)驗。”
當(dāng)前，電力、石油、天然氣、鐵路、民航、軍工等重要領(lǐng)域的混改工作也有了實質(zhì)性的進展。
比如，2019年，國家電網(wǎng)公布開放合作十大舉措，引導(dǎo)和鼓勵社會資本參與新建特高壓直流輸電、增量配電、電力交易機構(gòu)、綜合能源服務(wù)、抽水蓄能等業(yè)務(wù)，涵蓋了公司電網(wǎng)、金融、產(chǎn)業(yè)、海外業(yè)務(wù)全部經(jīng)營范圍。國家電網(wǎng)有關(guān)負責(zé)人表示，“國網(wǎng)的總資產(chǎn)超過4萬億元，凈資產(chǎn)1.7萬億元，混改的空間還很大?！?
實踐表明，混合所有制企業(yè)是整合不同所有制優(yōu)勢而形成的具有新機制的全新企業(yè)，混合所有制改革已成為新形勢下堅持公有制主體地位，增強國有經(jīng)濟活力、控制力、影響力的一個有效途徑和必然選擇。
國務(wù)院國資委黨委書記、主任郝鵬表示，將沿著中央指明的方向繼續(xù)推進混改工作，形成國有經(jīng)濟與民營經(jīng)濟你中有我、我中有你的融合發(fā)展格局，將為推動我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展作出新的更大貢獻。